国有企业战略性改组问题研究(三)

1、调整国有企业的产权结构,实行资产重组

调整国有企业的产权结构,是推进国有企业战略性改组的主要途径。要通过产权重组,使国有资产从一般竞争性行业向垄断性、公益性行业和支柱产业集中,从中小型企业向大型企业集中。调整的重点在两方面:

（1）、国有企业产权多元化。

通过国有企业的战略性改组,使国有企业建立起多元化的产权结构。一是要将一些国有独资企业变成国家控股、国有参股企业,引入非国有的其他股东,包括非国有的法人股东和个人股东;二是在国有独资的企业中,要变单一国有股东为多元国有法人股东。可以通过相互参股及环形持股来形成产权联结关系,例如甲企业出资100 万元获得乙企业100 万股股权,乙企业在不能直接购买甲企业股权的情况下,可以用甲企业支付的100 万元购买丙企业的股权,丙企业再拿这笔钱购买甲企业的股权,100 万元又回到甲企业,但是通过上述操作,甲乙丙三家企业形成了相互持股的资本联结关系,三家企业均实现了产权主体多元化。在多元的股权结构下,将真正克服以往国有企业中资产所有者缺位的状况,有利于在企业中建立有效的治理结构,有效地实行出资者所有权与企业法人所有权的分离,实现政企分开,摆脱行政机关对企业的直接控制,使企业拥有法人财产权,成为富有活力的市场主体。经过产权结构的重组和股份制改造,我国的国有企业将形成以下五种企业组织形式: (1)单一产权主体的国有企业,包括中央投资的企业和地方政府投资的企业。(2) 多元产权主体的国有企业,它们有的由中央政府和地方政府共同投资建立,有的由地方政府与地方政府共同投资建立,有的由政府投资的多个国有企业联合投资形成,但这些企业已经股份化。(3) 政府控股的企业,在这种企业内部已经实现了各种所有制的融合,已经成为一种混合所有制企业,但政府在其中起主导作用。(4) 政府参股的企业,在这种企业里,政府只参股,不控股。(5) 有国家股份的多个法人单位以及由它们和无国有股的法人企业共同投资建立的企业。

（2）、通过资产重组,促进产权流动,实现国有企业资源的优化配置。

所谓资产重组,是以价值形态经营为特征,以实现利润最大化为目的,对生产要素进行分拆和整合的优化组合过程。资产重组的方式有多种,如公司制改组、企业兼并收购、托管、租赁、外资嫁接改造、地区或行业的企业优化组合、企业集团资产调整、企业的拆整和企业破产后的处置等,其中公司制改组、企业兼并和破产是资产重组的主要途径。从目前我国企业资产重组的现状来看,还存在许多障碍,一是体制障碍,二是资本市场发育滞后。为配合国有企业战略性改组的深入进行,必须从如下方面加大改革力度:

①. 改变上市规模控制和额度审批制,尽快实行国际惯例的资格登记制,以避免行政对资本市场的控制和减少企业上市不必要的“关系”运作与精力耗费。

②. 尽快有步骤地实行国家股、法人股上市流通。

③. 加快国有商业银行改组,发展一批股份制银行。积极推进金融体制改革,建立符合市场经济要求的现代金融体系。

④. 大力发展投资银行业务,为企业购并和融资活动提供咨询策划服务,使资产重组进入理性轨道。

⑤. 支持上市企业开展多种途径的资产重组活动,如兼并、收购、“买壳”以及利用其资金、技术和无形资产优势对其他企业进行重组,以不断扩大优势企业上市的业绩。

⑥. 大力发展机构投资组织如投资基金等,使广大居民投资者能花费较少的精力获得资本市场稳定的投资收益,同时有利于促进上市公司治理结构改进和促进证券市场功能完善。

⑦. 尽快健全有关政策和法规,推动中小企业产权交易广泛开展,这对促进国有资产合理流动,拓宽资本融通渠道和深化国有企业改革,具有重要现实意义。

⑧. 加强监管措施,进一步规范证券市场。

2、组建与发展企业集团,实现国有企业组织结构的战略性调整

（1）. 统一规划,优化产业结构与产品结构。① 确定集团主副产业领域。集团应以具有明显竞争优势的产业作为优先发展的主要产业领域,同时以此带动相关产业的发展,实行适度的多元化经营,以充分挖掘生产潜力,分散经营风险。② 调整生产力布局,明确各企业的主攻方向。乐凯集团所属第一胶片厂与第二胶片厂原来产品重复、规模小、成本高、市场竞争力低。集团成立后,明确第一胶片厂主要从事电影胶片、民用感光材料、X射线胶片、航空摄影胶片的研究开发与生产;第二胶片厂集中研究开发和生产印刷胶片、PS 极及其他树脂板,两个厂都扩大了规模,提高了质量,降低了成本,经济效益创历史最好水平。

（2）. 增强核心企业技术经济方面的领导力。任何一个组织都要有领导核心,否则就不会有战斗力。核心企业只有不断增强自身在技术或经济方面的领导作用,才能够将其他企业团结在自己的周围。核心企业的领导力产生于以下优势: ① 独占技术或先进技术,如宝钢确立了高质量、高效率、高效益,创世界一流企业的战略目标,有意识地把自己的产品出口到日本、韩国等最挑剔的用户去接受检验,企业通过ISO9002 认证,在集团内形成了巨大领导力。② 雄厚的资金实力,例如日本住友银行1991 年资产总额达7616 亿马克,位居世界第二,是住友集团的核心企业。③ 发达的信息和购销网络。④ 先进独特的管理模式,我国三九集团公司的“三九管理模式”也已形成有力的领导手段。⑤ 长期经营形成的商标商誉,例如同仁堂创建于公元1669 年,在长期经营中形成了“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”的美誉,从而在中药行业具有领导力。

（3）. 增强加入集团新增利益的吸引力。若干企业结合在一起,若无利益上的吸引力,是难以持久的。企业集团可能给予其成员的利益包括: ① 资源支持。核心企业从资金、技术、装备、人才、稀缺原材料等方面支持其他企业,帮助提高效益。② 发展专业化协作。在集团内合理分工,形成互利的专业化协作体系。③ 组织集团内交易。在买方市场环境中,订单合同就是企业生存发展的许可证。在保持竞争机制的前提下,优先考虑集团内交易,在集团内建立稳定的贸易伙伴关系,有助于促进相互信任,注重长期合作,克服短期眼光,形成可靠的供应销售渠道,在价格、供货期、付款方式等方面获得优惠,因此有助于增强集团凝聚力。④ 成立财务公司或内部银行,实行资金融通。集团财务公司可以发挥信贷融通、信贷担保、加快资金周转的作用。

3、“放小”的基本思路

近来,国有小企业改革中出现了一些问题,如: (1) 片面理解党的十五大关于放开搞活国有小企业的精神,搞“一卖了之”、“一股了之”。(2) 在推进国有小企业改革方面,采用搞运动的方式,一哄而起。(3) 在国有小企业改制过程中,存在大量的国有资产流失现象。(4) 小企业改革中存在职工利益受损问题。我国国有小企业量多面广,条件千差万别,这就决定了国有小企业改革发展不可能采取一个模式,而应实事求是,具体问题具体分析,具体解决。要区别不同情况,采取多种形式,促进国有小企业的改革与发展。

从各地的实践探索来看,主要模式有: (1) 联合。(2) 兼并。(3) 租赁。(4) 承包。(5) 托管。(6) 股份合作制。(7) 公司化改造。(8) 嫁接改造,中外合资。(9) 改组分离。(10) 拍卖出售。

国有小企业改革的实质是放开放活小企业,实现政企的彻底分离,使小企业真正成为自主经营、自负盈亏的商品生产者。其改革的基本思路有以下几点:

（1）. 要区别资产存量调整的两种形式:一是在产权不变情况下经营方式的变化,如承包、租赁、托管等。二是产权发生变化的情况,如拍卖、出售、兼并、破产、转为股份合作制等。后一种情况涉及产权的变更,一定要坚持公正、公开、有偿转让的原则,遵守市场交换规则,并加强法制的规范和保障。

（2）. 应通过改制使新的资本、技术、管理等增量要素进入企业,形成新生产力。股份制、股份合作制改制过程中,主要是通过职工投资入股,联股联心,提高劳动者和管理者的积极性,形成新的机制、新的活力。

（3）. 搞股份制、股份合作制必须强调入股自愿、自担风险的原则。实行股份制、股份合作制,无论吸收职工还是法人投资入股,都要强调入股自愿,公平定价,自担风险,自负盈亏,不能退股的原则。工作中应提高操作的透明度。要让职工明白,入股就是投资,既有获利的机会,也要承担可能出现的风险。股份制、股份合作制对企业的发展有促进作用,但也不能包医百病,任何一种企业组织形式都有盈亏盛衰问题,不可能“一股就灵”。因此,决不能强迫职工入股,不得以任何形式歧视不入股的职工。

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