浅析企业核心员工差异化激励(二)

2). 过程型激励理论

内容型理论涉及产生激励的一些重要需要。过程型理论则探讨这些需要怎样通过相互作用和相互影响而产生行为。比较有代表性的过程型激励理论有:期望理论、强化理论、公平理论、目标设置理论等。

弗罗姆的期望理论认为激励取决于对行为和行为结果引起的满足感的期望,因此这种理论侧重于未来。强化理论认为强化人们行为的强化顺序会影响人们重复这项行为的倾向,因此人们在被强化过的环境中多半会更加努力工作。亚当斯的公平理论认为个人在社会关系上进行活动或付出是希望获得一定的利益和回报,人们通过自己和他人的地位比较来决定这种关系是否平衡,如果这种关系有利,则继续保持,否则将结束。而目标设置理论认为,人的价值观和目标倾向会影响他们的绩效,价值观使人们得到他们认为有价值的东西。换言之,努力工作总是会得到相应回报。这种价值观影响他们的目标设立,而目标反过来又影响他们的最初决定,强调的是明显的倾向在人们决定其行为方式中的作用。

2、激励理论对人事管理的启示

激励作为一种机制已融入了现代管理的范畴。那么,怎样理解激励机制和组织管理者、员工三者之间的关系呢? 从上述不同的激励理论我们不难总结出,无论是从制度激励方面还是文化激励方面,激发员工工作的积极性,才是组织管理过程中应该重点把握的环节。而员工积极性的大小,则取决于组织目标能够在多大程度上符合员工的需要。管理者如何使员工协调好满足自己的需要与实现组织目标之间的关系,首先要明确组织内部能动发展与员工自身需求这种互赢互利的关系。

1). 员工潜能的发挥与提高工作绩效

激励从人的内部状态出发,把人的动机系统激发起来,对行为有强大的推动力量。因而,激励可使员工最充分地发挥其技术和才能,变消极为积极,从而保持工作的有效性和高效率。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在研究对人的激励中发现,按时计酬的员工仅能发挥其才能的20 %～30 % ,而如果受到激励的员工其能力可发挥至80 %～90 % ,也就是说,同样一个人在通过激励后所发挥的作用相当于激发前的3～4倍。

2). 调整员工的行为与管理目的

在日常管理工作中,我们不难发现,员工就其对工作的态度有好有差。管理者总是希望好的更好,差的变好。为了达到这一目的,针对不同的被管理者,采取不同的激励对策,如对工作中取得卓越成绩、为组织做出贡献的员工给予一定的奖赏,进行强化激励和荣誉激励。如颁发奖金、提供晋升、学习深造的机会,等等。对表现一般的员工或较差的员工可采取目标激励、民主激励、支持激励和情感激励。通过向他们宣传组织的长期政策和计划,或倾听他们对组织的意见和建议,帮助他们及时解决生活和工作中存在的困难和问题,拉近管理者与被管理者之间的心理距离,增强员工对管理者的亲和力和信任度。

3). 人才稳定与组织发展

随着市场经济的发展,人才的竞争已到了白热化的程度,谁拥有人才,谁就拥有市场,也就会在竞争中立于不败之地,这已成为广大管理者的共识。因此,通过一些有一定诱惑力的激励政策和机制,把具有一定才能的、组织所需要的人才吸引进来,并长期为组织工作。近几年来,各行各业的管理者们都试图探索出一条引进人才和留住人才的好办法、好机制,如目前采用较多的“政策留人、事业留人、待遇留人”的策略与按岗定薪,竞争上岗的机制等,对吸引和稳定人才都起到了积极的作用。

4). 互动与组织向心力

 管理者面对不同的激励个体和群体采取不同的激励策略,无论是民主激励、待遇激励还是情感激励,都可增强员工的凝聚力和组织的向心力,进而使员工自觉自愿地为实现组织的目标而创造性地做好本职工作。通过在组织内部设立合理化建议奖,开展业务交流和评比,鼓励员工以组织的发展为己任。这些措施一方面激发了员工的创造性和革新精神,另一方面,员工会对组织产生认同感,无形中把自己的利益同组织的利益联系起来,愿意为组织的事业付出自己的努力。

（二）差异化激励的含义

米契尔·拉伯福在其出版的一本小册子《世界上最伟大的管理原则》中认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。” 拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。”

诚然，员工确实是会去做受到奖励的事情，但有一个前提，就是这个奖励必须能够被受到奖励的人所认可才能称得上是好的奖励，可以达到激励员工的目的。如果实行的奖励对于受奖励的人来说并不算作是很有价值的，那么这种奖励显然不可能达到预期的效果。人与人之间的价值取向是存在差异的，同一种激励手段对一部分员工会起到很好的激励效果，但是对另外一部分员工的效果可能就不会那么明显。另外心理学的研究也表明，如果一个人反复得到相同的奖励，那么这种奖励对他的刺激作用将会逐渐减少，这一现象也符合边际效应递减的规律。

具体来说，一般的企业中的员工大致可以分为两种，一是一线的生产工人，二是具有较高学历的技术人员和管理人员，这时对这两类员工的激励手段就应该采取差异化的方式。考虑到高层次的技术人员和管理人员是企业价值的重要创造者和企业的核心力量，同时这些员工一般来说在经济上都已经达到了一定的水平，如果采取的还仅仅是奖金或者增加工资的方式，就很难进一步提高此类员工的工作积极性。这类员工在基本的物质方面得到满足之后，对内在的精神方面，比如成就感的需求就会更多一些。而且对于这类员工，企业迫切希望能将他们长期的留下来为企业服务，因此，对于那些技术人员和管理人员，公司除继续提供高工资外，还应该增加福利待遇，如低租金的公寓（可以针对单身的技术人员和管理者），各种福利保险等，同时还应提供培训的机会。更重要的是，公司应该及时了解他们希望得到的奖励，并尽量给予满足。公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应该注重在精神上给与激励，如设置优秀员工奖、提供晋升的机会、授予更重要的工作以进一步给员工挑战自我的机会等。另外创造宽松的工作环境对这部分员工来说也很重要。而对于一线的生产工人来说，他们的物质水平相对于其它职业一般比较低，从个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从企业利益的角度考虑，生产工人一般从事的是简单劳动，工作的技术含量比较低，相对来说创造的价值较低，并且对于这部分员工人力市场的劳动力供应充足，所以对于他们采用物质激励不仅更有效、适用，而且还很经济、节约成本。公司按照她们工作的完成情况给予物质奖励即可。

因此，激励要因人而异。由于不同员工的需求不同，所以相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同，即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求，由于激励取决于内因及员工的主观感受，所以激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工的真正需求是什么，将这些需求整理、归类，然后来制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。

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