（三）差异化是激励企业核心员工的有效途径
核心员工应该是为企业创造那80%利润的20%的员工，如企业的创业元老、部门经理人和有开发潜力的新员工。对于中外合资企业来讲，创业元老就是合资企业的共同创办人员；企业的高层职业经理人也是企业的核心员工。对于生产部门，核心员工掌握着最重要、最关键的生产技术和工艺；对于销售部门，核心员工握有企业最重要的客户资源；对于企业的所有者，核心员工从根本上左右企业员工的士气。所以，在企业中，核心员工控制着核心资源，形成企业的核心竞争力，是企业顺利发展的基石，是企业最重要的资产。
所以我们必须重视企业核心员工的管理，若出现核心员工的流失现象，将会对企业产生不利影响。首先，核心员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，掌握核心技术和商业机密，这些员工的流失使企业的有形资产和无形资产遭受损失，削弱了企业的核心竞争力。其次，企业需要追加招募成本、培训费用以及寻求新客户所需的成本，据调查，各公司花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至3倍。最后，核心员工的离职导致企业关键岗位的空缺，而新员工也需要一段时间适应工作和环境，这难免会影响企业的正常运营和发展的连续性。
制定合理有效的核心员工的激励机制，以对企业的核心员工进行有效的激励，这无疑是防止企业核心员工流失的好方法之一。而差异化激励是激励企业核心员工的有效途径。根据激励理论，需要驱动人们采取某种行动、付出某种努力，以实现某种能够满足其需要的目标。企业可以针对员工的需要，采取一定的激励措施，引导员工的行为指向企业目标。而不同层次、不同类别的员工，他们所掌握的知识、技能是不同的，具体到每个员工，由于价值观、生活水平等方面因素的影响，他们的需要也是不同的，即使是同一员工，他的需求、价值观和动机也会随着时间的变化而变化，没有一组激励措施对所有的员工在同一时期或对同一员工在一个较长的时间保持同等的效力。如果采用统一的标准化激励模式去针对每位员工，必然难以满足员工的差别化需求，这就要求企业要具体员工具体分析，了解他们的不同需求，从而“对症下药”，采取差别化激励措施。
三、差异化激励的方法
（一）目标激励的差异化
目标是行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的对象。目标同需要一起调节着人的行为，把行为引向一定的方向，目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能。因此，适当的设置目标，能够激发人的动机，调动人的积极性。
人们的行为特点是有目的性的行为。有无目的性的行为其结果是大不一样的。一般说来，没有目的性的行为无成果而言，而有目的性的行为，才可取得最大最满意的成果。任何行为都是为了达到某个目标的。目标是一种外在的对象。它既可以是物质的，也可以是精神的或理想的对象。目标又可分为个人目标和集体目标。目标是一种刺激是满足人的需要的外在物，是希望通过努力而达到的成就和结果。合适的目标能够诱发人的动机，规定行为的方向。心理学上把目标称为诱因。由诱因诱发动机，再由动机到达成目标的过程称为激励过程。目标作为诱因对人们的积极性起着强烈的激励作用。
设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的称为目标激励。目标在心理学上通常被称为"诱因"，即能够满足人的需要的外在物。由期望理论和目标激励理论可知，个体对目标看得越重要，实现的概率越大。因此，设置的目标要合理、可行，与个体的切身利益密切相关。对于企业的核心员工来说，他们掌握着企业的重要技术，有很强的工作能力，在自己的业务范围内都是好手。所以在目标激励方面应当充分利用好这一特点，设置适当的目标，既要区别于一般职工，又要使这些核心员工在实现了即定目标后有自身价值体现的感觉，进而促使其向更高的目标发起挑战。这样循环往复，即能达到激励核心员工的目的，又能让他们为企业创造更多的价值。
在设置目标时，可以设置总目标与阶段性目标。总目标可使人感到工作有方向，对于核心员工来说，总目标往往对他们是具有挑战性的，一方面能体现他们的能力，另一方面又会使他们感到遥不可及而削弱了他们的自信。由于总目标是个复杂过程，有时不可避免的会使人感遥远或渺茫，影响人的积极性。因此要采取"大目标，小步子"的方法，把总目标分成若干个阶段性目标，通过实现几个阶段性目标来实现总目标。阶段性目标可以使人感到工作的阶段性、可行性和合理性。目标既可以是外在的实体对象（如工作量），也可以是精神的对象（如学术水平）。
为发挥目标激励作用，应注意的以下几点：
个人目标与集体目标一致，组织的目标与个人的目标可能是平衡一致，也可能是发生偏向，如果出现偏向，就不利于调动个人的积极性，不利于组织目标的实现。只有使这种偏向趋于平衡，即组织目标向量与个人的目标向量间的夹角最小，这样将使个人的行为朝向组织的目标，在个人间产生较强的心理内聚力，共同为完成组织目标而奋斗。
设置的目标方向应具有明显的社会性，目标的社会效益越主，目标的吸引力就越大，也就越能激发人们的积极性性。
目标的难度拟定上要适当，要做到树上的果子悬到"跳一跳够得着"的程度，宜于激发进取性。过高了力所不及，过低了不需努力，轻易得到，都不能收到良好的激励效果。
目标的内容要具体明确，能够有定量要求的目标当更好，切忌笼统抽象。
（5） 目标的时间上，既有近期目标，又要有无期目标。只有无期目标，易使人产生渺茫感，只有近期目标，则使人目光短浅，其激励作用也会减少或不能维持长久。
（二）分析核心员工的不同需要确定实施不同的奖励
奖励是对人的某种良好行为的一种积极肯定，使人保持这种行为，从心理学角度看，奖励是对人的行为的一种正强化。奖励作为激励的一种手段，而且是一种重要手段，使用得当，能进一步调动人的积极性，激发人们自我完善的积极性。奖励包括物质的，也包括精神的，有时物质和精神两者合一的。物质奖励，能够满足人的生理需要的奖励，包括奖金、奖品等。精神奖励，则能够满足人们的心理需要。包括奖章、奖状、嘉奖等。物质奖励的心理学意义：物质需要是人的基础需要，衣食、隹、行等条件的改善，对调动人的积极性有着重要意义；强化按劳分配的观点；榜样作用，奖励先进，实际上是树立了榜样。精神奖励的心理学意义：满足人们的精神需要，在物质需要获得满足时，精神需要则往往成为某些人的主导需要；精神奖励能激发人的荣誉感；精神奖励能激发人的进取心、责任感和事业心。
需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水，空气等物质需要及对归属、爱等社会需要。需要未能满足的状态，会产生一种驱动人采取行动满足需要的压力，这种压力只有达到目标，满足需要时才会缓解或解除。人的需要的多层次性,决定管理者在实施激励时,必须了解管理对象需要的层次特点,并依靠其关注焦点,选择适当的激励方式,只有有的放矢,才能事半功倍。然而,在有些管理实践中,常常忽视人的需要的层次性,而采取千篇一律的做法。在极“左”思潮影响下,对先进工作者的奖励,几十年一贯制,都是奖状一幅外加不少溢美之词。尽管有的奖状十分精美、但有一些获奖者,宁要一点小小的日用品,而不稀罕那些墙上挂不完的奖状。现阶段,又常常走向另一个极端,所有的奖励几乎都是金钱。其实金钱并非万能,仅有金钱,也是难以满足人们各个层次的不同需要。在相同历史条件下,不同阶层的人同样存在各种各样的需要,但由于文化水平,道德追求的差异,诱导出人的行为动机的主导需要不同,所以其满足需要的内容和方式有一定选择差异。
以合资企业为例，在区分核心员工与普通员工的同时也要对核心员工进行细分，使得激励措施充分满足员工的需求，最大程度的实现激励措施的效果；针对核心员工中的共同创业人员——创业伙伴、后来的中高层职业经理人和新进入的具有潜力的员工他们的激励措施应该有所区别、具体分析。对于共同创业伙伴，这部分核心员工以企业为家，对物质的需求相对较少，所以合资企业的所有者可以适当的出让一部分的股权，稳定民心，同时激发他们继续奋斗的创业。对于职业经理人，这部分的核心员工相对而言对企业的业绩比较关心，容易出现“近视症”，所以，所有者可以采用“股票期权”的方法，同时佐以精神激励，这样就可以在调动这部分员工工作积极性的同时防止企业资源的浪费。对于新进入的有潜力的员工，对于这部分核心员工，企业所有者可以采用以精神激励为主，佐以必须的物质激励。这部分核心员工具有较强的创新能力，但是也存在对企业文化和经营理念理解不够的问题，容易产生消极思想，所以在激励措施上以精神激励为主可以激发他们的创新热情，同时培养他们以企业为家、以企业为荣的感情。
再以小型科技企业为例。对创业者的激励，创业者要为小型科技企业付出自己的努力，要在小型科技企业成长过程中承担风险，要经历受创业中的磨难、痛苦或欢乐。当然他也会为小型科技企业的成长做出自己的贡献。因此，无论创业者是否在小型科技企业中投入了资金、技术或实物资源，他都应在小型科技企业中占有一定的股权。这里，对那些直接投入了资金、技术或实物资源的创业者，可以直接给予股份，而对那些付出了管理、经营、研发努力的创业者，可直接给予所谓干股或期货。以股权将创业者与小型科技企业的成长紧紧地捆扎在一起，对小型科技企业的成长无疑是有利的。例如，联想集团改制中的做法就产生了较好的效果1994年底，联想的总资产已达到5.5亿元。在当年改制中，即明确了中科院代表国家持有65%的股权，联想职工持有35%的股权，其中高层管理者获得了相当的职工股，大大调动了创业者的积极性。对外部经理人的激励。对于担任企业高层经理的公司制企业中的职业经理人，除了期权之类的激励外，职业经理人追求自身价值的体现。如果经理人在某企业干砸了，他想在经理人圈中恢复名声或接手另一个企业，恐怕就有一定的难度了。 可见，作为经理，作为经理人阶层的一员，干好一个企业，特别是小型科技企业并使之一步步由小变大、由弱变强，对于经理人是有相当程度的激励的。
（三）采用新型的激励新酬体系进行差异化激励
企业可能不乏这样的人，尤其是一些刚刚文档的大学生：公司给他们的薪水很高，福利待遇也不错，而且短短几年里就会成为公司的中层管理人员，但他们总是说公司的薪酬制度不公平、不合理，甚至黒暗透顶，下一步的打算就是跳槽另谋高就。作为一个理性的管理者，尤其是人力资源部门的高层管理者，有时也需要自我反省一下：公司的激励制度是否真的有问题？为什么“高薪”却留不住“高人”？随着时代的变迁，员工的需求已呈多样性、动态化发展趋势，以往单一死板的薪酬体制已缺乏足够的吸引力。在这种情况下，采用一种新的薪酬体制来实行员工的差异化激励，对于企业留住人才、核心员工显得相当重要。以下介绍一种新的差异化激励型薪酬制度。
自助式的薪酬方式是在公司和雇员充分沟通的基础上来确定雇员的薪酬形式，它主要的特点是：多样性、定制化和动态性。
薪酬自助的多样性突破单一的现金形式
由于雇员的需求是多样的、动态的，所以雇员的报酬也应该突破单一的现金形式。美国学者特鲁普曼在著作《薪酬方案》一书中将薪酬细分为五大类十种成分，并以薪酬等式的形式表现出来：TC=(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X TC=整体薪酬 BP=基本工资 AP=附加工资，定期的收入如加班工资，还有分红、工作绩效奖励 IP=间接工资、福利 WP=工作用品补贴、由企业补贴的资源，诸如工作服、办公用品等 PP=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣 OA=晋升机会 OG=发展机会，包括在职在外培训和学费赞助 PI=心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足
QL=生活质量，反映生活中其他方面的重要因素（如上、下班便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等） X=私人因素，个人的独特需求（如：我能带狗一起来上班吗？）
2、薪酬自助的定制化让员工各取所需
由于不同的雇员对薪酬体制有着不同的认识的需求，一刀切的激励机制不能产生最佳的效果，较好的方式是与顾客市场上的情形一样，实行雇员薪酬方案定制化，根据雇员不同的需求来调整以上十种薪酬成分的权重，一种类别的员工对应一种薪酬组合。比如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他可以选择放弃额外津贴，而挑选能让他感兴趣的部分，诸如生活质量（减少每周工作时间或者早晨可以在家办公）；某个员工不需要医疗保险（因为他的配偶的保险已经将他包括在内了），他就可以把这份原本用于医疗保险的薪酬转换到其他方式上去，比如增加基本工资；再如，某个员工选择低工资，希望年底多一些分红。
总之，定制化的薪酬方案不仅满足了员工的差异化需求，也降低了公司在员工身上的投资成本，提高了投资效率。在报配效用无差异曲线上，尽管不同点的薪酬组合不同，但它们给予雇员的感受是相同的，激励的效果也是一样的。
三、差异化激励应注意的问题
（一）注意激励的公平原则
公平性是员工管理激励中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果，取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励。同理，犯同等错误的员工也应受到同等层次的处罚，如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。
（二）必须采用恰当的绩效评定保证激励的效果
缺乏考核依据，激励成为无源之水 一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。大多的企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。奖金成了“大锅饭”，发了白发。激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起有效的绩效评定方法，在评估员工工作目标完成情况时，能清楚的判断其工作业绩，再根据每位员工的不同的业绩评定结果对其实施不同的奖励措施。让员工在实现目标后能看到到回报，这才能调动大家积极性，促进企业的发展。
员工工作绩效考核的合理性,直接影响到员工的利益,尤其是个人成就感、价值观念，进而也影响到企业对员工的激励。因此对员工的工作表现及其绩效理应定期考评,并给予相应的奖励,以便形成必要的反馈信息,使员工明白自己付出的价值所在和优劣得失,巩固其劳动积极性，激发其对工作的热情。对员工进行奖惩,必须以准确的考核为前提,人才考评的内容、技术、程序应由专业测评人员主持与操作,以保证测评结果的客观性和精密性。然而企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。
（三）处理好核心员工激励和普通员工激励的关系
重视对核心员工的激励，并不意味着对普通员工漠不关心。在拉开核心员工与普通员工差距的同时，企业要坚持报酬与绩效挂钩原则，综合考虑“企业坚强性”和“员工坚强性”，协调好对两方面员工激励的关系，尽可能做到公平。核心员工和普通员工是相对的，随着企业的发展、环境的变化，核心员工和普通员工之间可能发生变化，一些优秀管理人员可能观念上逐步僵化，跟不上形势发展，一些技术人员所掌握的技术可能会过时；另一方面，一些普通员工可能逐步掌握新技术或是在实践中培养起优秀的管理才能，发展成为核心员工。这就要求我国国有企业用发展的眼光看待员工，及时了解员工信息，使激励机制动态化。
四、结论
激励是人力资源管理和开发的重要环节，既是调动员工工作积极性的有效方法，又是留住人才、减少员工离职、稳定骨干队伍的行之有效的措施之一。但很多管理者会错误的认为所有员工都想得到相同的东西。而这正是出现激励不到位的根源所在。事实上，普遍的激励政策是不存在的。就一般员工而言，每个员工的情况也是千差万别，需求情况也各不相同，何况企业的核心员工掌握着企业的核心技术，对企业的发展至关重要，他们所需要的是和一般员工不同的东西。对激励措施的反应也就自然不同。尊重员工，承认员工的个体差异，针对员工的不同的激励需求，提出符合员工需求特点的解决问题的思路，施行差异化激励管理，使之“求仁得仁”，在当今竞争激烈的市场环境下，此法无疑是企业留住核心人才，保持竞争优势的有效解决之道。
参 考 文 献
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[6]中国学术期刊全文数据库