(2)企业高级科技人员不足、流失严重。调研发现，尽管国家每年文档工科博士上万名，但从高级科技人员最密集的302家国家级企业技术中心来看，仍有很多家没有一名博士，全国中央级企业专业技术人员中，具有硕士以上学历的人员也只占很小的比例。
(3)以企业为主体的技术创新体系尚未完全形成。我国企业研发机构数量较少，研发能力不足。2003年我国大中型企业有研发机构的仅占25％，有研发活动的仅占30％。这在最近几年有所改善，但在“产学研”结合尤其是创新活动中，企业基本处于从属地位。此外，企业的创新活动缺乏良好的生态环境，企业之间有计划地联合进行产品开发、创新的活动还很少。企业之间的技术联盟也是“有需求、无行动”，还属纸上谈兵。目前，行业共性、战略性技术研发薄弱，急需企业技术联盟履行职责。
(4)信息化水平不够。当前很多产品的创新都表现在信息技术的应用。信息技术融入在大至飞机、汽车，小至手机等各种产品中。同时，信息技术在产品开发中的应用也体现技术创新的水平。另外，企业的各种活动和过程，如制造、物流、管理等都需要信息技术的支撑。此外，能否快速响应市场也是企业创新能力的重要体现，而信息化又是快速响应的关键。企业进化主要包括产品进化、过程进化、企业生态环境进化，而这三种进化都离不开信息化。
一个没有领先技术，单纯依靠出售简单劳动和低技术、廉价产品的国家，是不可能成为发达国家的。要改变这种状况，人才和技术优势相对集中的国有企业有着义不容辞的责任。问题的关键是，企业的决策者们必须要以战略的眼光，在企业目前有限的资源和需要突破的技术领域间做出有效的安排，尽早形成自己以创新性技术为基础的、竞争力强大的名牌产品。
四、名牌战略中技术创新的思路
企业名牌战略是企业从企业发展的全局出发，从长远利益着想，根据自身的现状、特点及名牌形成的客观规律，权衡并综合其相关因素，而制定的对发展名牌事业具有基本指导作用并体现竞争意识的总体规划。企业名牌战略是以创名牌、保名牌为核心，带动整个企业向持续、稳定、健康方向发展的战略。以建设企业整体的名牌形象为主线，是一个企业从其组织形象的高度发展有别于竞争者的企业特色的战略过程。在这个过程中，企业所追求的不是某个产品或其名牌，而是组织整体或代表它的企业形象的商号、商徽的高知名度、美誉度以及市场份额，信誉价值。随着市场经济的深入，企业间的竞争已由过去的质量价格竞争转变为质量、品种、信誉、企业形象和服务水平等综合素质的竞争。
1、名牌战略中的技术创新要把握五个方式
在消化产业先进技术的基础上，研究市场未来需求趋势,结合自身的优势,选择若干项技术进行根本性突破,以培育和壮大自己的品牌,形成本企业在一个或数个产品领域间的强大的竞争力,要把握好五个方式：
(1)自主创新的方式——自主创新是指企业依靠自身的资源通过研究、探索产生技术突破，攻克技术难关，并在此基础上推动创新的后续环节，完成技术的商品化，获取商业利润，达到预期目标的创新活动。自主创新是一种先动行为，它可以是一种根本性的变革，也可以是一种渐进的改变，是一种对领先企业较为适用的方式。它是领导行业发展，垄断市场，获得丰厚利润，实现成本领先战略的有效方法，同时也可达到获得高差异的目的，是带动我国经济发展的有效途径。企业要想在全球经济中占有一席之地，最终必须依靠自主创新。自主创新要求企业有很强的研发（R&D）能力，较雄厚的经济实力及管理组织能力。它有投资大、周期长、风险大、收益大等特点，一旦获得成功，就奠定自身在行业中的领导地位。在技术上，其产品的标准和技术规范很可能先入为主，成为本行业或相关性行业统一认定的标准，奠定自主创新企业在行业中稳固的地位，极大地增强企业的竞争力。在生产制造上，能够优先积累生产技术和管理方面的经验，较早建立起与新产品相适应的企业核心能力，先于其他企业获得产品成本和质量控制方面的竞争优势。在市场上，自主创新一般都是新市场的开拓者，在产品投资市场的初期，自主创新企业将完全独占市场，可获得大量的超额利润。而且通过新技术专利转让，自主创新企业亦可获得相当可观的技术转让收入。此外，在某些方面技术的突破很可能会引致一系列的技术创新，形成创新的集群现象和簇射现象，带动一大批新产品的诞生，推动新产业的发展。但自主创新企业也不是一劳永逸，它也存在一个技术扩散的问题，一旦竞争厂商也引进了革新成果，与自主创新者并驾齐驱时，企业就可能在低成本和高差异上两者皆失。因此，要求企业不断地进行创新活动，转移市场竞争目标，使竞争者难于跟进，从而保持领先地位。
北京中自汉王科技公司是较成功地运用自主创新方式的典型，它在1993年成立时,只有30万元的注册资金,到1998年底年收入已到亿元。他们通过自主创新，成功地开发了联机手写汉字识别系统，是对中文信息处理史上一次根本性的革命，推出具有手写汉字识别功能的PDA产品，并形成了一个产业：第一个在手写汉字识别研究中去除对书写笔顺限制，从而大大提高了识别率。并研究开发出联机手写、扫描识别功能的全能阅读器OCR；推出具有手写识别、语音识别功能的听写输入系统；开发出具有手写识别、扫描识别、语音识别功能的读写听输入系统等等，给公司带来了丰厚的商业利润。
华源纺织是安徽省重点扶优扶强企业，全省20户省外投资重要骨干工业企业之一。通过不断的技术创新，实施名牌战略，华源纺织已走出了一条以名牌产品赢得市场的路子。该公司紧紧依靠自身完善的技术创新体系，突破了制约提高产品质量和档次的瓶颈，近5年来，该公司累计通过30项省级新产品鉴定，24项填补了国内空白，18项技术在国内处于领先地位。目前，该公司名牌产品销售占总收入比例80％以上，已经成为企业创造利润的主要来源。
(2)内部转移的方式—— 一般而言，这是一个企业或更多地是一个进行相关多元化集团公司所采用的方法。当公司在某一个产品、某一个领域，特别是企业核心技术方面有所突破，形成某一技术在行业中领先时，它不仅可在某一范围内受益，还可以将技术转移到集团的子公司或其他领域。各子公司或事业部分享技术创新成果，这样既可以形成集团公司在市场上的竞争整体实力，也分摊了在研发（R&D）中昂贵的投资成本，降低研发费用。如一个集团公司在电冰箱的制造中突破了制冷技术，则不仅在电冰箱的生产中使技术在同行业中获得领先地位，得到丰厚的超额利润，而且可以把制冷技术转移到空调或者工业制冷技术上，在集团公司内共享研发成果，同时，研发费用也可以分摊到空调、工业制冷技术产品上，从而降低了研发成本，产生规模效益。
(3)模仿、学习的方式——它是指企业通过学习模仿率先创新的创新思路和创新行为，吸取率先者成功的经验和失败的教训，引进购买或反求破译率先者的核心技术秘密，实行对产品的功能与生产工艺的发展与改进等一系列活动。它是一种跟进行为，是一种从渐进走向根本性变革的技术创新过程。它具有模仿跟随性、开拓性、资源投入的中间聚积性等特点，它通过注重创新链上的产品设计、工艺制造、批量生产、质量控制等后续环节的投入，形成丰厚的技术积累，生产出在性能、质量、价格方面富有竞争力的产品与率先创新企业竞争。模仿、学习创新是我国企业在研发技术相对落后的情况下通向自主创新，面对国际化竞争的一种有效方式。模仿/学习创新，可以通过技术的积累将知识和能力内化于企业组织结构之中，形成企业的一种重要的无形资源，提高企业的基础竞争力。模仿/学习创新的最大优点是省力、投资小、风险小、进入市场快。不过,有时在高科技领域和装备工业等方面的模仿/学习创新也要投入很高的R&D资金。日本许多以模仿创新而著称的企业每年的研究开发经费投入均占销售收入的5%以上。一旦模仿成功，在市场上赢得消费者的青睐，能够超越率先创新者的产品，给企业带来丰厚的利润回报。模仿、学习也有其劣势，它可能会受到进入壁垒的制约而影响实施效果。如核心技术信息被封锁，反求困难，率先企业先期建立的完备营销网难以突破，或率先者通过法律阻碍模仿创新等，因此企业也要在模仿、学习中注意法律上的一些问题，通过合法的途径进行模仿、学习，而不至于陷入法律纠纷中，影响企业发展的进程。耐克公司的模仿、学习创新战略是一个很典型的案例。20世纪70年代初期，阿迪达斯制鞋公司在跑鞋制造业占据统治地位。随着运动跑鞋业的繁荣，有很多新企业加入制鞋行业，耐克公司就是其中一家。1964年，奈特和鲍尔曼开始合伙，为泰格尔跑鞋生产鞋底，于1975年制成一种新型鞋底，推动了奈特和鲍尔曼的事业。后来他们以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，重视研究开发和技术革新，到70年代末公司生产出140多种不同式样的产品，其中某些产品是市场上最新颖和工艺最先进的，使它居于同行榜首。它通过模仿/学习不仅赶上了竞争对手，且大大超过了竞争对手，成为行业中的佼佼者。
(4)合作、联盟的方式——指企业间或企业、科研机构、高等院校之间的联合创新行为。通常以合作伙伴的共同利益为基础，以资源共享或优势互补为前提，有明确的合作目标、合作期限和合作规则，合作各方在技术创新的全过程或某些环节共同投入，共同参与，共享成果，共担风险。合作的成员之间可以是供需关系,也可以是相互竞争关系。它是在全球性技术竞争不断加剧，企业创新活动越来越复杂的情况下做出的必然选择。合作创新可以缩短创新时间，增强企业的研究能力，分散企业创新风险，它一般集中在高新技术产业。合作创新一般有以下几个目的，其一，可以起到防御作用。当公司在行业中处于相对领先地位时，通过合作创新可以获得市场/技术和保证资源。许多处于这种情形下的公司会与一个创业型的企业建立一种小型的战略联盟，目的是为了追踪新技术或本领域内革命性的发展，发现新的商业机会。如瑞典的SKF公司（滚珠轴承业中的全球领导者）与法国的SMD公司联合开发电磁轴承，瑞士的制药业巨人（IBA-GBIGY公司）与Chiron公司在合成疫苗方面的合作。其二，追赶同行。当合作业务仍是公司经营组合中的核心领域，则该公司仍只是一个市场追随者。战略联盟的主要动机就是为了追赶同行，强化其竞争地位以获得生存。如，瑞典的汽车制造商SAAB公司为了追赶而与通用汽车公司合作。其三，保持市场份额。当合作的业务是公司经营组合中的次要部分，而该公司又是领导者时，该公司可能会建立战略联盟，从而获得较高的效率。1989年爱立信与通用电子在蜂窝式无线电通讯领域建立的战略联盟就是这样一个例子。还有一些跨国公司为了不被所在国赶出市场，以项目为基础合资开发某个领域。合作的方式有：非资本联结式联盟，合资企业和资本联结的战略联盟等形式。例如，日本合作创新形式的典型代表VISI（Very-Large-Scale-Integrator）充分说明了合作创新的有效性。70年代前期，日本计算机产业整体上落后于其主要竞争对手美国（主要指IBM公司）10年以上，松下、东芝相继被迫停止了计算机主机生产。日本计算机公司和政府都认识到，对超大规模集成电路（VLSI）的开发将是未来计算机产业的竞争焦点。因此，日本政府与主要计算机企业的代表于1975年7月15日达成共识，签署了组成超大规模集成电路（VLSI）研究协会的协议，并于次年成立。参与的成员有富士通、日立、三菱、日本电气（NEC）和东芝等五个日本最大的计算机生产企业，还有日本通产省的产业科技厅所属的电气技术实验室（ETL），已经建立联合机构由富士通、日立和三菱联合建立的CDL和由电气和东芝联合建立的NTIS也加入了进来。形成了一个大规模的开发组织。
(5)外购或购并的方式——外购是指企业为了更加有效地建立和发挥核心竞争力,获得商业利润,提高企业在市场上的竞争能力,通过合法手段购买一个研究机构或另外企业的专利技术,建立自己的核心竞争力，获得市场竞争优势。购并创新则是通过购并一个企业，而获得这个企业的技术创新成果和能力。90年代以前，国际上大企业的技术主要依赖或偏好于内部的研究开发，进入90年代后，技术的来源发生了某些变化，许多国际大企业开始寻求从企业外部获取技术。据美国EIU（The Economic Inteligence Unit）1993年对50多家世界级大企业调查后的报告，大多数企业确认，它们在90年代的技术竞争力接近或超过一半是来源于企业外部。外购方式相对投资较少,掌握技术较快，有利于企业缩短研制周期，减少风险，缩小竞争中的差距。但外购的技术往往是别的企业已经采用的技术，它们会给企业开发的新产品带来一定的困难。且经常会依赖外购来实现创新,容易使其内部创新能力减退和衰弱。一般情况下，外购技术可以产生良好的短期回报，但在不知不觉中，企业会减少对新技术研究开发的投资，包括研发费用和人力的投入，特别是某些技术诀窍只有在研究开发的过程中才能学会。如果企业过分依赖技术外购，这势必影响企业的技术创新能力，从而导致最终损害企业的长远利益。
2、名牌战略中技术创新的六大重点
我国作为发展中国家，许多产品在国际市场的竞争力还比较弱，有些产品仍处于降价竞销的初级水平上。我国军工企业在军转民的开发中也创出了一些优质产品，但由于市场竞争力不强，生产规模上不去，在国内外市场上知名度还很低，这迫切需要加强企业的技术创新，在此基础上实施名牌战略，发展一批高新技术的世界级名牌产品和名牌企业。要发展，就要抓住六大重点：
(1)远见卓识的战略抉择。以技术创新为基础实施名牌战略，是一条具有高利润回报，又具有高风险的发展路子。企业敢不敢做这种战略抉择，取决于企业家的远见卓识。在这样一种战略发展过程中，具有远见卓识、敢冒风险的企业家的作用，已经成为关键。日本在集成电路、机器人、录像技术、液晶技术等高科技领域领先于世界水平，拥有一批世界级名牌企业和名牌产品，其实这些技术原理并非产生于日本，而是来自于美国和欧洲，就是由于日本拥有一批有远见卓识、勇于冒风险进行技术创新创名牌的企业家，起了关键作用。
我国每年有3万多项科技成果问世，但是能稳定应用于生产中、形成规模的只有20%，能形成产业的仅有5%，能形成名牌的则更是少得可怜。我国的科研成果转化率低，一方面是科研离生产实践较远，同经济建设结合得不够紧密；另一方面则是缺少一批像日本企业家那样具有远见卓识的企业家。企业是技术创新的主体，是实施名牌战略的主体。因此，在世纪之交造就一批具有远见卓识、勇于冒风险的企业家，已是企业进行技术创新、实施名牌战略的关键所在。
(2)有效保障的制度创新。在传统的计划经济体制下，企业没有求生存的危机感，也没有求发展的紧迫感，因此也不会有通过技术创新追求超额利润的内在动力。只有在社会主义市场经济体制下，建立起“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度，才能使企业不仅有生存竞争的外在压力，而且又具有追求利润最大化的内在动力，企业才会重视技术创新，并把技术创新和名牌战略当作企业生存与发展的根本出路。现代企业制度是企业进行技术创新和实施名牌战略的保障基础，如果没有这样的制度保障，企业的技术创新和创名牌工作，只能依赖于企业领导者个人的创新意识、经营思路和基本素质，而这些因素又会因人事变动而难以巩固。因此，要使企业具有技术创新的持续动力，必须从体制上、机制上、制度上予以保障。
(3)举足轻重的创新中心。企业建立技术创新中心，是企业以技术创新为基础实施名牌战略的重要组织保证。这个技术创新中心对于企业的产品创新和工艺创新，具有不可替代的作用。技术创新中心作为企业高层次、高水平的研究开发机构，主要从事超前性的研究，为企业的长远发展打基础。尤其是那些必须与生产现场紧密结合、必须通过生产实践才能激发和实现的工艺创新，企业是不能依靠远离生产现场的科研机构的。世界上许多名牌企业创立了许多名牌产品，对其进行分析研究就能发现，这些企业在创立名牌的过程中，技术创新中心都起到了举足轻重的作用。企业实行产学研结合，建立起一个能为企业技术创新提供源源不断的知识源泉的组织机构体系，把企业以技术创新为基础的实施名牌战略工作，植入丰厚的沃土之中
(4)驾驭创新的高新技术。在高新技术领域进行技术创新，发展优质名牌产品和名牌企业，是以技术创新为基础实施名牌战略的重中之重。无论哪一个国家想要在21世纪争得强国地位，都必须加速发展高新技术，拥有新技术领域的优势地位。传统产业引进高新技术，进行工艺创新，可使产品质量达到新的高度。例如，意大利的机器制造业普遍采用程控检测机，在不必变动工件位置的情况下，可同时测量5个表面，通过输入119项被测参数的检测程序，由电脑处理检测结果。美国的福特公司、通用公司、克莱斯勒公司都采用声频信息系统，通过信号声响转换装置发出声频指令，用以指导加工和装配现场的汽车生产作业。
(5)技术引进的消化吸收。高新技术的发展日新月异，对传统产业造成了巨大的压力。无论哪一个产业，如果不能运用高新技术成果进行脱胎换骨的技术改造，它将成为一个没有竞争力的产业，就会被市场所淘汰。谁能成功地利用高新技术对传统产业进行彻底的技术改造，它就不会是“夕阳产业”，就能在激烈的市场竞争中显示出强大的生命力。在技术引进的基础上进行消化、吸收和提高，看来似模仿，其实是技术创新的起步。有创新意识的模仿，完全有可能后来居上，占领更大的市场份额。世界上几乎没有一种产品不被人模仿，也几乎没有一个企业不模仿别人的产品。模仿并加以消化、吸收和创新，可以为企业创名牌奠定基础，成为实施名牌战略的重要途径。
(6)检验创新成败的尺度。根据国内部分大商场的统计资料分析，目前消费者购物的热点，不仅出现了求新、求好、求美的要求，而且将是否是名牌产品作为重要的选购条件之一。这就为企业实施名牌战略提供了广阔的市场。通过技术创新开发的新产品，其市场竞争力如何，市场占有率多大，便成为检验企业技术创新成败的尺度。同样，在国际市场上能否打出享有世界声誉的国际性名牌产品，将是更高层次检验企业技术创新战略成败的关键。我国产品在国际市场上竞争乏力，名牌产品在国内市场上占有率有所下降，一些名牌产品正在消失，这反映在企业技术创新方面的不少问题。而军工企业拥有较多的技术优势，开展技术创新活动应该说比地方企业更有条件。世纪之交，国内外市场充满了新的机会，让我们通过技术创新这条必由之路，尽快地把高水平的科技成果变成高技术含量的新产品，采取多种有效措施，积极实施名牌战略，在日趋激烈的国内外市场竞争中创出名牌产品和名牌企业
五、总述
市场诡谲多变，无论是否名牌，如果经营不善，管理不力，适应不了变化的市场，都会被无情淘汰。这是铁的法则。服务企业要维持自己的名牌地位，最有效的手段就是不断地进行技术创新、管理创新，从而不断开发出新的服务项目。要做到这一点，就必须改造传统的管理，按科学的管理方法管理企业。具体来说，就是必须坚持从管理思想、管理组织、管理制度、管理手段、管理方法和策略等方面进行全面配套的创新与完善，使之达到系统优化。为保证管理创新顺利进行，必须针对创新积极主动地与员工沟通，以取得共识，促进人人参与。还必须循序渐进，尽量避免突变式创新，从而消除阻力。
参 考 文 献
1.《服务名牌战略》，贺爱忠 著，清华大学出版社， 2001。
2.《技术创新 品牌战略》，清华大学经济管理学院 编，世界图书出版社，1998。
3.《中国名牌》，中国人民出版社。
4.《现代企业技术功能开发与管理》，李景元 著，经济管理出版社， 1996。
5.《新产品开发及其商品化》，诸鸿 著，中国人民大学出版社，1997。
6.《现代企业研究开发与技术创新》，严基河 著，经济管理出版社，1997。
7.《世纪之交的技术创新》，秉全 著，航天技术与民品1999年第10期。