民营企业从市场主体上划分，有独资企业，合伙制企业和公司制企业。独资企业的经营管理权一般集中在所有者自身，所有者和经营管理者往往集于一身；合伙制企业是由出资者各方根据出资份额、能力专长协商分配经营管理权，形成相互制衡的关系；公司制企业是按照所有权与经营管理权两权分离的原则，形成股东大会、董事会、监事会和经理班子的内部治理结构。因此，考察我国的民营企业的人力资源管理的发展现状比较复杂。民营企业从成立之日起在人力资源管理上就有极大的主动权，一般民营企业发展之初都是属于感觉经验型，主要靠老板的感觉和经验行事；从20世纪90年代开始，民营经济出现了“第二次创业”浪潮，涌现了联想集团、希望集团、万向集团等一大批优秀企业，在管理上，这些企业走出了家庭形、经验型管理的小圈子，开始重用人才、重视现代化管理。 1997年党的“十五大”把民营经济确定为国民经济的“重要组成部分”，这使民营企业获得了前所未有的发展机会，但摆到民营企业面前的却是一道严峻的难题：国企经历改革后逐渐恢复元气，跨国公司大量进入，对羽毛未丰的民营企业形成两面夹击；亚洲金融危机的侵害尚未消除、市场过度疲软、企业自身素质问题……，民营企业进入了理性的第三次创业时代。（注5） 然而，中国加入WTO以后，民营企业又面临着新的危机——人才的危机。民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。民营企业发展的先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民企发展的科学合理的人力资源管理系统。
从我国中小民营企业包括个体私营企业的现状出发，大多数中小民营企业的人力资源管理有以下几个明显特点：
(1)岗位重叠，一职多能。在中小民营企业创业起步阶段，这一特点尤为明显，这体现管理的思路、体制、职能分工不清晰； (2)缺乏相应的激励制度，短期行为明显。主要是由于中小民营企业制定长远的人力资源管理计划，追求短期的经济利益； (3)任人唯亲，效率低下。就市场经济规律而言，企业发展的趋势应是正规化、市场化，对于一部分已经积累了相当数量资产，希望进一步发展的个体私营企业来说更是如此，而无效的或不健全的人力资源管理制度往往是阻碍其发展的瓶颈。
（4）强调对物的管理而非对人的管理。 从强调对物的管理转向
对人的管理，是管理领域中的一个划时代的进步。而把人当作一种在激烈的竞争中生存、发展，始终充满生机和活力的特殊资源来刻意地发掘与科学地管理，已成为当代先进管理的重要组成部分。在企业管理领域，人力资源管理提供了为企业配备能干的高绩效员工并使他们保持长期良好的绩效水平的手段。通过科学的人力资源管理，最大限度地激发员工的工作热情和创造力，是企业管理人员在进行管理创新时所必须考虑的，毕竟人才是企业真正宝贵的资源，良好的人力资源政策对面临激烈竞争的个体私营企业来说更为重要。
（5）缺乏良好的企业文化。大多数的中小民营企业不注重企业文化建设，员工缺乏共同的价值观，对企业认同感不强，造成个人价值观念与企业的理念错位。 一般而言，企业素质的高低，主要通过员工素质的高低表现出来，如缺乏相应的人员去完成工作任务，企业的效率就无法发挥。然而中小民营企业限于企业规模，在每个岗位上都设立相应的人员是不现实的。因此，它在人力资源管理方面，就是要如何充分发挥蕴藏在职工当中的极大干劲和能力，产生以一当十，以百当千的乘数效应。人力资源是人类进行生产或提供服务的现在和潜在的活力、技能和知识的总和，由于人力资源建立在个人基础之上，因而综合了个体差异、群体差异、组织差异和文化差异的人力资源，具有不同于其他一切资源的根本特性。 基于此，中小民营企业把握人力资源时，应重视以下几点： (1)企业卓有成效的人力资源管理，必须建立在高质量的人力资源规划的基础上，即企业必须对所需要的人才有明确的认识，引进人才要有的放矢。在市场经济条件下，企业的内、外部环境都处于充满变化与竞争的态势中，企业在作人力资源规划时，必须适应企业生存和发展要求的战略目标、生产技术水平、市场趋向与竞争策略等，以求构成最合理的人力资源队伍。 (2)现代企业管理中，激励与制度并列，是管理工作的两条腿。从员工加入企业的动机来看，最基本的需求是满足生活的需要，因而薪酬管理成为重要的、基本的激励手段。良好的薪酬管理必须遵循公平原则，做到同工同酬，对于从事相同性质劳动职务的员工，支付的工资应大致相等。一笔奖金可以使人的物质生活改善，但是不一定能使员工获得荣誉感和成就感，而后者可能是员工更需要的东西。因此，从一定意义上来说，有时褒奖和晋级可能比奖金更有意义。正确处理物质激励和精神激励的关系是企业人力资源管理激励机制最重要的方面。 (3)对员工工作成绩和效果作出公正客观的评价。绩效评价肩负着反映员工工作业绩和确定员工工作收入水平的重要使命，对员工绩效进行评价的基本原则应包括公平原则、客观原则、反馈原则和差别原则。但是，因为不同企业用人标准不一样，对员工绩效考评的手段可能是多样化的，但只有基于以上基本原则设计合理的绩效考评体系，才能达到预期的目的。 (4)为员工提供学习和培训的机会。企业员工培训是人力资源管理和开发的重要组成部分，也是企业人力资源增值的重要途径。企业可通过各种理论或实践的方法，促使员工在知识、技术和道德等方面有所改进或提高，使员工能按照预期的标准和水平完成所承担或将要承担的各种任务。新技术的发展，新管理方法的改进，客观上要求企业员工不断地学习，接受新的观念和知识，不断增强适应能力，提高竞争水平。从这个意义讲，员工培训制度不仅是人力资源开发的途径，也是一种激励的手段，因为企业员工培训能给员工以新的知识和技能，使之能够接受具有挑战性的工作与任务，实现自我价值。这就使员工在得到物质上的满足的同时，产生精神上的满足感。 对于中小民营企业来说，还有一些方面必须特别注意。由于中小民营包括个体私营企业规模有限，无法满足各个岗位的需要，因此建立良好的人力资源管理机制十分必要，如实行用工合同制，对存在关联的岗位实行轮换和回避制等，以免因员工突然离职离岗对企业造成不必要的损失。对许多家族性的个体私营企业来说，用人不是说不可以用自己人，关键是要人尽其用，同时用完善的企业制度来约束。有一些个体私营业主不太信任员工，这可以理解，因为企业主是风险和收益的统一体，对于其较小的企业规模而言，一次不慎重的决定就可能使企业陷入危机，而正确和完备的用工合同能够保障企业和员工双方的利益。
五、现代中小民营企业在人力资源管理方面存在的问题
随着我国市场经济的日趋完善和全球化经济的形成，企业的发展遇到了一些问题，而其中最为关键的是人才问题，经济的发展与人才的短缺、流失的矛盾在中小民营企业尤为突出，这一问题严重阻碍了中小民营企业的发展。因而，如何加强和完善现代企业人力资源管理成为我国现代企业包括国企、民营企业迫切需要解决的问题。现阶段在人力资源管理矛盾最为突出的、最具代表性的我国中小民营企业里，人力资源管理中存在着许多方面的问题：
1、许多中小民营企业人力资源管理停留在简单的人事管理
在以往人力资源管理得不到开发和发展，只停留在简单的人事管理。在计划经济社会，无论是国有企业或是中小民营企业，人力资源都是国家计划性的，基本上没有流动和交流、没有激励和发展，企业人员从招聘进来、学习培训、职称评定、待遇定级、岗位工作、退休等一切都按计划“按部就班”。这样一来造成企业人员缺乏积极性和创造性，企业缺乏可持续发展的纷围和环境，人力资源得不到充分利用和发展，存在区域封闭式、多元户籍型、单位型、福利型的特点。在中小民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。更严重的是在部分民营企业里，往往重视人的现实存在，注重人现实的教育文化程度、现实的工作能力、已经可以使用的体能；强调人的社会性，看中纪律、制度，通过制定各种规章制度来约束人的行为，而没有考虑到员工的真正需要，把人看作是成本而不是可供开发的资源，把注意力集中在如何节约成本上，忽视员工培训开发；同时在许多民营企业里，工作条件恶劣，普遍存在员工超时或超强劳动而没有获得响应报酬的问题。实行传统的认识管理使人不能尽其才，缺乏工作积极性和创造性。致使企业吸引不到真正的人才，留不住人才。
2、中小民营企业人力资源管理停留在传统的家族式管理
中国的民营经济在其发展的初级阶段，表现出家族控制的特色，“董事长兼总经理”是最普遍的老板身份，大部分企业是投资者与经营者一体化。应该承认，家族经营成为民营企业的一大特色，对民营企业发展居功至伟。传统家族式人力资源管理代理成本低，道德风险低，逆向选择少等特点激活了民营企业的生长力，成为推动民营企业蓬勃发展的主导性因素。但民营企业在长期发展过程中逐渐形成了对传统家族式人力资源管理的模式依赖。这种模式随着企业的发展必将挑起越来越大的矛盾，即企业发展对人力资源与量的持续性增加的需求与家族背景的单一稳定的人力资源质与量的供给的矛盾，同时也很难培育企业员工对企业的凝聚力。业界早已认识到这个问题，祈求民营企业采取措施，加以解决。然而，诸多民营企业的变革时间表明，或多或少的变动都会对民营企业人力资源管理产生乘数效应的影响。尤其，业已出现的非家族员工成为关键人力资源给企业带来毁灭性破坏的个案，令所有民营企业心有余悸，更增对家族式人力资源管理实施制度创新的阻力。
3、中小民营企业缺乏人力资源的战略规划
中小民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能够有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。许多企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招聘、员工培训等。同时，许多中小民营企业存在功利主义，把人看作成本而不是资源，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。缺乏人才资源战略规划，严重阻碍了企业发展战略的实现，陈旧的人才观念使企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能调动员工的积极性和创造性，对企业发展极为不利。
4、中小民营机构（部门）设置不科学，缺乏专业的人力资源管理者
目前大多数中小民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由企业办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍停留在传统的认识管理范围内，按“静态”的以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承担人力资源管理的真正工作。在人员配备方面，对人力资源管理没有配备相应的人员，或者有人员但不是专业的，人力资源管理者的素质偏低，不能发挥有效作用，甚至有的企业根本就没有人力资源管理者，招人、用人、选人等人力资源管理工作都是老板一人说了算。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。
5、中小民营缺乏建立人力资源系统的管理机制，激励手段单一、不科学
大多数中小民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制、培训机制、升级机制。目前一些中小民营企业已经开始认识到了人才的重要性，并以较高的物质报酬吸引人才、留住人才，但在人力资源管理中，没有以“人”为本，给员工晋级、培训、荣誉等精神上的激励。许多企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化，有些企业，只强调“奖金”，片面认为“没有钱是不行的”，而忽视了“钱并不是万能的”，更忽视了人除了需要钱以外，还有其他更高级的需要，从而不能充分调动员工的工作热情和积极性。更有甚者，有的企业只强调“管”，认为人都有“奴性”，只要“管住”、“压制住”，就万事大吉了，而忽视了人的“积极性”忽略了人的“创造性”忘记了人的“反抗性”。其结果必然是挫伤了员工的“积极性”、限制了员工的创造性、引发了员工反抗性。
6、中小民营缺乏企业文化、企业理念的建立
人才外流是当前亟待解决的问题，特别是一些中小民营企业几乎成了人才培养的基地，个别单位甚至出现“出超”现象，流出的比流入的多。人才流失，导致人才资本的流失，企业花费很大的精力培养的价值，就这样付诸流水。
忽视企业文化建设、企业理念的建立，缺乏员工对企业的凝聚力和信心，是企业人才流失的关键。要想留住企业人才，一方面企业应该重视员工的文化知识和素质技能。企业管理人员应根据员工的技能，做相应的安排环境。另一方面，企业应注重企业文化建设，开展各项有益的活动弘扬企业文化建设和文化理念，利用各种措施增强员工对企业的凝聚力和信心，自觉为企业着想、为企业思考、为企业发展贡献力量，将企业与个人发展捆绑在一起。
六、现代中小民营企业人力资源管理的开发和完善
1、转变中小民营企业对人力资源管理的定位
人力资源管理应按市场经济规律的要求而发挥作用，由专门的管理部门、专业的管理人员、建立有效的管理机制去运行。现代企业人力资源管理与传统的人事管理在管理理念、管理活动、管理职能等方面都有本质的不同，它比传统人事管理更具有战略性、未来性和系统性。人力资源管理的有效开发和实施不仅为企业创造大量的经济财富，还为企业的进一步发展、变革、创新提供根本的动力。
所以，转变中小民营企业对人力资源管理的定位必须彻底地变革传统的地域分割、区域封闭的多元户籍型人力资源管理制度，必须彻底地变革传统的只进不出和承担无限责任的身份型人力资源管理制度 ，必须彻底地变革传统的以所有制和行业作为标志的等级型人力资源管理制度 ，必须彻底地变革传统的充满人身依附关系的单位型人力资源管理制度 。
2、中小民营企业管理者要解放思想、转变观念，培养领导艺术
当前我国许多企业的人力资源管理仍停留在传统的认识管理阶段，大多数管理者并未对人力资源管理有一个深层次的认识和了解、工作方法陈旧、工作地位未受到重视，在现阶段加强民营企业人力资源管理已经迫在眉睫。中小民营企业要从强调重视对物的管理向对人的管理转变，企业的决策者要解放思想、转变观念，真正认识到人是企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理，认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事，而是各级管理人员的职责，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。
1999年3月8日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带来了他的新作《开创数字化未来》。虞有澄能在世界最大的芯片制造商、美国硅谷的龙头——英特尔公司中出任要职，固然与他的个人能力和不懈奋斗分不开，但更主要的还是得益于英特尔开明的用人之道。实际上，在美国的外国人中，像虞有澄这样的超一流人才并非绝无仅有，但进入美国大公司高级管理层的却凤毛麟角。由于文化背景不同等各种各样的原因，他们头上总有一个“玻璃天花板”挡住升迁之路。“不会看的看热闹，会看的看门道。”所以，企业管理专家们和业内人士将更多的兴趣投向了英特尔的人力资源管理。现在英特尔在中国有700多人，并在北京建立了实验室。英特尔认为，中国的员工和世界各地的员工一样出色。他们对已有的和未来的公司员工的关键要求是不断学习，在因特网时代，获取大量信息并从中学习以为公司作出贡献最为重要。英特尔的管理者对人力资源管理的新观念造就其领导行业的创造力。（注6）
3、中小民营企业应完善机构设置，加快对人力资源管理者的培养
在强调“以人为本”的管理新时代，缺乏真正人力资源管理部门是难以想象的。我国的中小民营企业必须完善人力资源管理机构的设置，调整组织结构，要设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化。同时要加快人力资源管理者的培养，从目前情况来看，企业可以从外部吸引部分人力资源管理专业人事加盟，要在企业经营中普及人力资源管理的理念和知识，培养专业的人力资源管理人才，使企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。
4、中小民营企业要强调：“以人为本”的管理理念
“以人为本”就是以人为中心开展各项工作，把人看作是企业最具有活力，最具能动性和创造性的资源。在新经济时代，中小民营企业要认识到人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，要把注意力放在如何开发人才，合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。同时要把尊重员工的利益，边“控制”为“尊重”、“关心”，要重视员工物质和精神双方面的需要，为员工创造一个宽松的工作环境，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中应付自如，为企业做强做大奠定坚实的基础。
5、中小民营企业必须全方位构建人力资源管理体系
人力资源管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作，要加强和完善企业人力资源管理，必须从全方位构建人力资源管理体系。
（1）建立科学的管理制度。建立全面、完善、可行的管理制度才能提高管理水平，体现企业宗旨和价值观。当前中小民营企业管理要进行的工作主要有：一是进行合理的组织设计、科学分工、职责分明，要健全企业法人治理结构，形成权、责、利一致的组织体系；二是建立科学的人才选拔机制。要给内外人员提供平等的竞争机会，在选人上坚持公开、公正、公平的原则，从而吸引到真正的人才；三是要依法建立劳动用工制度。依法签订劳动合同，严格按合同办事，改善员工的工作环境，依法交纳员工的社会保险。
微软公司负责招聘工作的戴维•普里查得先生说：微软在吸纳人
才方面的目标是，“寻找比我们（微软现有员工）更为出色的人”。具体说来，微软对这种人的两个最基本要求是：（A）创造性。这是微软的选人首要条件，对一家信息产业公司来说，缺乏创造性，甚至哪怕是跟不上产业发展变化都是企业衰亡的先兆。（B）适应性，或曰可塑性。这是微软根据信息社会和知识经济的要求提出来的。信息社会对人的学习和再学习能力提出了空前的高要求，对信息的搜集、整理、应用、淘汰、再搜集构成了人的发展过程中最有效的循环，这种高速的更新相应地要求人的高度适应性。（注6）
（2）建立科学的激励机制和约束机制。从目前来看，在中小民营企业建立科学的激励机制首先要提高员工的工资、福利待遇。工资仍是员工的第一需要，员工到企业工作的目的之一就是获得相应的报酬。另外，报酬的高低也是衡量员工价值的标准之一，较高的工资不仅能使员工物质需要得到满足，同时也可满足员工的心理需要，对员工有很大的激励作用。在物质激励的同时，要注意员工的精神激励，要建立一种多元化的激励体系，培养和增强员工的组织归属感。通过激励机制来增强人的求胜欲和上进心，让员工为企业不断贡献。
物质方面的激励和鞭策确实很重要，但是，钱并不是万能的，根
据马斯洛的理论，对于已经实现生存和安全需求的人来说，物质激励已经远远不够了，这时需要用归属感和自我实现的需求来激励他们。因此，对于优秀人才，激励应主要来自精神方面，包括培养他们对公司的认同感和归属感，激发他们为自我实现而奋斗的信心，尤其是培养公司员工的的敬业精神。
（3）建立科学的招聘机制和培训机制。中小民营企业从招聘人员、培训人员都要建立起一套有效的机制，规范人员的用人、选人、育人制度。使员工都能在企业发展中得当培训、学习、升级，从而既能提供企业经济效益，又增强企业员工的凝聚力。
是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此，西门子为员工设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（A）新员工培训；（B）大学精英培训；（C）员工在职培训。
闻名世界的朗讯科技公司认为人力资源部门如果不能对公司的发展起举足轻重的作用，那么它的价值就会大大打折扣。 朗讯公司的选人标准：非凡才智+敬业精神；育人：让每个人都有机会；用人：以共同目标激励员工；朗讯科技中国公司在全体员工中开展“未来领导人培训”，这一培训虽然不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得到提升。（注6）
6、营造良好的企业文化氛围，促进企业团队建设
大量的调查和事实表明，杰出且成功的企业都拥有强有力的企业文化。“摩托罗拉是一个向员工提供均等发展机会的公司”，这句话已深深地融入了摩托罗拉文化之中，并成为摩托罗拉人力资源管理方面一条始终不渝的准则。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，企业文化已经被认为是决定企业经营成败的关键因素，建立并形成优秀的企业文化是有效实施管理和提高经营业绩的重要途径，对企业长期发展具有重大作用。企业文化建设是现代企业制度的重要内容，其本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均等反映一个企业所倡导的价值观。优秀的企业文化，必须是能够保证员工有更多学习机会和发展新技能的文化。企业一旦形成属于自己的适合的文化氛围，能够让企业员工接受并融入文化之中，使员工对企业产生归属感和认同感。让员工觉得在这种文化之中，自己永远有自己的角色。那么该企业的人力资源管理就算是成功一半。企业要建立优秀的企业文化，一是要树立正确价值观念；二是在经营难点中锤炼卓越的企业精神；三是依靠员工的力量树立良好的企业形象。通过企业文化建设，打造一个坚实、进取、创新、高效的企业团队。
注释：
1、人力资源管理（HRM）：出自范文资料网《我国企业人力资源管理的研究》发表时间： 2004-5-23
2、人事管理（PM）：出自范文资料网《我国企业人力资源管理的研究》发表时间： 2004-5-23
3、翰威特咨询（Hewitt）的调查数据：引自中国教育网《中国人力资源管理的现状和发展趋势》发表时间： 2006-2-23
4、周勇强： 引自中国范文下载中心《民营企业人力资源管理研究》 05-06-22
5、引自范文资料网、 陈智兵：《民营企业人力资源管理的对策研究》 2006年1月24日
6、引自中国教育网《国外著名企业人力资源开发精萃》发表时间： 2006-2-23
参 考 文 献
1、王琪延：《企业人力资源管理》.中国物价出版社,1999年第一版
2、关淑润：《现代人力资源---管理与组织行为》.对外经贸大学出版社,2002年第二版
3、拓维文化:《中小企业人力资源组织与管理》.中国纺织出版社,2002年第一版
4、赵曙明等著：《人力资源管理（第九版）》.21世纪经管权威教材译丛,2003年8月
5、胡君晨、郑绍濂：《人力资源开发与管理》（第三版）复旦大学出版社,2004年10月
6、张文贤：《人力资源总监-----人力资源管理创新》.复旦大学出版社,2005年4月
7、郑海航、吴冬梅：《中小企业人力资源管理三维立体模式》.首都经济贸易大学，2006年1月
8、，蔡而迅著：《论民营企业的人力资源管理之核心》.《经济师》，2001年第2期。