2.不利于优秀人才进入企业核心阶层
企业要发展，需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，选择面很窄，难以找到一流人才。长期的家长制管理，使得领导者变得自负，从而使企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。每一个人都想征服别人，这是人的本能。优秀的人才更是如此。由于在家族企业中，一般外来人很难享受股权，其心态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发。
3.难以有效的调动员工积极性
家族成员在企业股份中占主体地位，核心管理层基本上来自同一家族，这是家族企业最直接的外部特征。但家族企业不可能所有员工都来自同一家族。事实上，绝大多数家族企业的一线员工还是来自于家族之外，而直接创造企业财富的正是一线员工。但在家族企业的同一工作层面上，来自于家族的员工往往有一种优越感，即使他们与家族之外的员工相比，对企业的贡献不多一些甚至还少一些，但却能较家族之外的员工更容易被赏识和信任。而这种赏识和信任来自企业的决策层，外来员工无法评说。这种不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调，影响其工作热情，难以发挥该部分员工的个人潜能。现实中，来自于家族之外的员工在家族企业中凭工作实效是很难进入企业核心层的，即使偶然有进入的，也往往要付出比家族成员要大得多的代价。对家族企业的这种共识，必然使外来员工进取心受挫，以极大的热情全身心投入工作的可能性就不会很大。因为现实中的付出与回报的不平衡是每一个人走向消极的最好的、符合人性的理由。
4.家族人员干涉管理
企业在日常经营活动中必然会出现这样或那样的问题，这些问题的出现便需要企业管理人员依照企业特定的管理规范和程序去加以解决，在解决的过程中必然会出现一些矛盾。这本是企业一般经营管理活动中十分正常的现象。但在家族企业中，问题却往往不是那么“正常”。因为在家族企业中，家庭和家族矛盾往往因企业高层管理人员由家族成员把守而自然而然地渗入企业之中，使家庭矛盾演变为企业中矛盾并相互纠缠在一起。在这种情况下，解决矛盾有时就显得极为复杂。当矛盾的解决必然以付出极大的情感为代价时，企业就面临解体的可能。因为当一个企业的核心层出现裂痕，企业的走向便无从确定。裂痕由于矛盾的纠缠会逐渐扩大，这时企业的效率也会越来越低。而在竞争的环境中，这必然会导致企业的经济效益越来越差，如此则又会促使裂痕进一步扩大。当裂痕扩至足以使企业核心层相互分离时，企业的解体也就水到渠成了。
四、我国家族企业的发展对策及趋势分析
（一）我国家族企业的发展对策
1.加快产权制度创新
当企业发展到一定程度后，其规模超出了家族资本所能承载的范围时，企业后续发展资金不足就会显现出来。其带来的直接影响表现在两个方面：主观上，家族业主会感到身心疲惫，发展欲望明显降低。客观上，企业难以继续做大。家族企业要克服这种不利局面，要向更高层次健康发展，就应该解决产权主体一元化的问题。就要积极稳妥地开放股权结构，以便吸纳和有效利用社会资本，从而使企业从人格化交易转向制度化交易。因为只有多元化的产权结构，才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。诚如海尔集团总裁张瑞敏所言：企业要做大做强，应该是老板的股份越来越少，员工的股份越来越多。
2.实现管理规范化
任何的家族企业都会经过初创时期，成长时期，成熟时期，衰退时期，外部环境与内部环境都会发生变化，家族企业的初创期和成长时期的制度已经不适应浙江风笛企业成熟期发展了，这个时期需要对企业的产权进行重新的界定，减少家族成员之间的财务纠纷。有能力继续参与企业管理的成员继续留任，所谓的自家孩子自己养的经营理念是不对的，在人力资源管理上应该学会两条腿走路。随着企业的不断发展壮大，管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求便日渐显现。就像社会不断发展，社会分工必然会越来越细一样。当这一要求与家族企业现存的管理方式日渐格格不入时，重组企业管理制度和管理模式便是顺理成章的事了。当家族业主不具备重组的能力和素质或不能适应重组后的企业管理模式时，吸纳优秀的专业管理人才，充分发挥其专业技能便成了企业发展过程中的自主选择。这时，家族企业就应该有明确的竞争战略，就要以理性代替感性和亲缘。就必须坚持以人为本的现代理念，注重对员工的培养和激励。通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度，从而确立科学管理体系。同时通过内部约束和外部监督等一系列制度规范来实现所有者和经营者的双赢，进而实现企业管理专业化目标。
3.加强企业治理制度创新，实现治理结构规范化
目前，一般采用家族式管理或者是现代化职业化管理。然而目前，多数家族企业采用的是家族式管理。随着浙江风笛企业发展，通过各种渠道寻求职业经理人引入却往往演绎出“从一见钟情，到互相猜疑，最终不欢而散”的三部曲。用人观念需要调整与改变。家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的企业法人治理结构。家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的过程，在这一过程中，企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离。这样，建立健全企业内部管理机构，明确各机构的职责就显得十分重要。各机构在实际运行中各自独立又相互监督、制约，在制度的轨道上按制定者的初衷去运行，以期达到最佳的效果，这便家族企业治理结构创新的目标。即建立员工、股东、债权人共同治理的企业法人治理结构。通过有效拆解经营权和所有权合二为一，科学划分董事会、理事会、监事会的权责，确立制约监督机制，从而实现治理机制的创新和治理结构的规范化。
4.拓宽人才引进渠道，完善培训制度
家族企业的招聘工作目标尽量的明确，招聘有利于企业可持续发展的人才，把真正有能力的人才吸引到企业里来。其招聘的流程还要规范化、程序化。在结合家族企业特点的前提下，经过初试、笔试、面试的方式，从学历、实践能力、综合能力、工作态度等方面严格选拔人才，通过最终面试的人才，还要经过科学的人才测评方法，来评判其综合素质和工作能力，了解员工的综合素质和工作能力后，把合适的人才安排到合适的岗位，发挥其最大的能力。
家族企业只有做到公开、平等、竞争、择优的选人用人，做好岗位评价，制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘流程，才能够保障招聘到有能力的人才。此外，在制定培训制度之前，首先要进行员工素质能力测评，按照员工素质测评管理办法，每年底浙江风笛企业都可以通过测评的结果，清晰地把握岗位任职员工的个性能力缺失和所有岗位员工素质的共性缺失。根据员工年度综合素质测评结果，按照培训需求管理标准，分析各位员工岗位素质能力达标情况和企业各项素质所有员工达标的比例，以此来制定企业年度培训计划及员工个人的素质提升计划。
（二）家族企业的发展趋势
对于家族企业的演变路径及其未来的变动趋势，学术界并不存在较大的分歧。较为一致的观点是家族企业将沿着一条家族化程度不断降低、公众化程度不断提高、治理模式不断趋向现代公司治理的路径演变。如德鲁克(1995)就认为家族企业应该是在第二代和第三代继续保持家族所有和家族控制，第三代之后成为公众公司。需要指出的是，对于家族企业演变路径的研究往往是建立在对家族企业的类型进行一定划分的基础上的，所以不同学者对家族企业演变路径的观点，也就代表了他们各自对家族企业类型的划分。
传统的公司治理理论认为家族企业治理结构演进应该分为三个阶段。第一阶段是初创期的古典家族式企业，即企业剩余索取权与核心控制权统一于企业(家长)，内部契约完备。第二阶段是成熟期的企业家式企业，家族企业开始引入经理制，企业所有权与控制权开始分离，但企业主依然以出资人的身份行使对企业的剩余索取权和大部分控制权。第三阶段是转换期的现代企业治理模式(通常指上市后的企业)。创业家族向人力资本的拥有者转移相应职能下企业资产的全部控制权，企业控制权和所有权基本分离，职业经理人拥有企业的剩余控制权而企业主拥有剩余索取权。张之光、李中义从划分家族企业类型的角度，将家族企业分为完全的家族企业、开始转型的家族企业、正在转型的家族企业以及所有权和管理权的社会化基本完成，仍有家族色彩的家族企业。同时，他们认为家族企业的质的规定性包括：(1)企业的资产所有权和经营控制权掌握在创业者和家族手中；(2)企业文化是家文化；(3)实行家长制或泛家长制的经营管理；(4)以血缘、姻缘为纽带来维系家族企业的人际关系。而由真正的家族企业向社会化企业转型的过渡中，上述四个方面的转化带有同步性和协调性圆。李善民、王陈佳将家族企业分为家庭式企业、纯家族式企业、准家族式企业或泛家族式企业、混合式家族企业四种类型，他们认为这样的划分既可以反映企业家族化程度的高低，以可以反映家族化程度的演变路径。
通过国内外专家学者对家族企业演变路径及发展趋势的研究，我们可以看出家族企业的发展壮大还有很长的路要走。我国家族企业的发展之路更是充满机遇和挑战，我国的家族企业到底该如何发展、如何演变，是值得每个家族企业的 当家人认真思考的问题。
令人欣慰的是，西方发达国家在家族企业管理方面积累了丰富的经验，为我们提供了非常有益的借鉴。作为一个家族文化传统相对薄弱的国家，美国的家族企业向现代企业制度过渡尚经历了漫长的过程，在深受儒家文化影响的我国更是任重而道远。目前英美家族企业处于公众公司这一阶段，日本也已基本上完成家族企业化阶段，而我国的家族企业还处于家庭企业阶段。虽然现在不少家族企业已经成为上市公司，但其数量在众多家族企业中仅仅是九牛一毛而已，绝大多数家族企业还处于发展的低级阶段。如何使低级形态而向高级阶段加速迈进，除了选择正确的可持续发展之路外，还必须加强这条道路的建设，才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。
经过综合认真分析和深入探讨，我们得知，家族企业的发展壮大是一个艰难曲折的过程，其顺利发展需要企业的管理者付出辛勤的努力，家族企业主要具备极大的勇气与毅力去应对前进道路上的艰难险阻。家族企业如何实现成功地跨越，如何实现“富过三代”，如何促使企业健康长远发展，是处于“风口浪尖”上的家族企业主必须面对的现实问题，也是从事家族企业管理和研究方面的专家学者继续深入探讨的重要课题。我们相信，我国的家族企业如能清醒地认识到自身发展中存在的问题及其根源，并能有“刮骨疗伤”的勇气与魄力，积极吸取国内外家族企业成功发展的经验，大胆改革，锐意进取，寻找适合自己发展的道路，定会大有作为，定会为我国经济又好又快地发展做出新的更大的贡献。
结语
随着我国市场经济的不断发展，市场竞争也愈发的激烈。家族企业如果要想得到更大的发展，除了要实现规模扩张扩张以外，还要改变目前的融资困境、用人方面的不足和问题，并在市场发展的过程中转型升级，这样才能帮助家族企业实现更大的发展。
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