我国家族企业发展障碍分析及对策(一)

目录

我国家族企业发展障碍分析及对策 3

一、引言 3

二、家族企业概述 3

（一）家族企业 3

三、 我国家族企业发展现状及问题 4

（一）我国家族企业的发展现状 4

（二）家族企业存在的问题 4

四、 我国家族企业的发展对策及趋势分析 5

（一）我国家族企业的发展对策 5

（二）家族企业的发展趋势 6

【摘要】：

自改革开放以来，中国的私营企业已有了长足的发展。据调查，截至2012年年底，我国私(民)营企业总数已达1085.72万家，占全国实有企业79.4%。而在调查的所有私（民）营企业中，家族企业大约占有85.4%的比例。这表明家族企业在全部的私营企业中占有较重分量。可见，对国家经济发展和社会稳定的贡献主要是由家族企业做出的。尽管如此，人们一想到家族企业，浮现在人们脑海中的印象很多都是家庭作坊式的生产方式，典型的家长作风、内外有别、任人唯亲的用人模式等问题。要想实现我国家族企业的可持续发展，就必须克服我国家族企业中的种种问题。基于此，本文通过对家族企业现状及存在问题的分析 ，分别在家族企业的传承、家族企业融资、家族企业规模及转型和家族企业人力资源管理四个最需解决方面提出相应对策及建议，并希望对正在快速发展的家族企业有参考意义。

【关键词】：家族企业；现状；障碍；对策 

一、引言

 在国内外所有企业中家族式企业占了很大一部分，然而能够做大做强的家族式企业却很少，对于这一现象从美国现代企业管理之父钱德勒开始，全世界就开始普遍广泛的注意到这个问题，并且出版了诸多期刊，文献，书籍等。而我国目前的研究进度还远逊于国外水平。只有费孝通等几位专家学者进行了初步的研究。所以我认为，研究改进我国民营企业家族式管理方法迫在眉睫，这将关系到我国入世后民营企业未来的发展和生存。本文主要从家族式企业的优势、弊端等多个全新的角度来分析研究。从一个较为基本的角度阐述说明了我国目前民营家族企业所存在的问题及问题产生的原因，并且由此之上提出了改善的思路和方法，为我国未来民营企业之路的方向进行了初步的分析和研究。

二、家族企业概述

（一）家族企业

对家族企业的界定目前尚无定论。主要是因为家族企业涉及的行业范围广、种类多而所包含的因素非常复杂。据不完全调查显示，国内外关于家族企业的定义不下二十种。如：钱德勒，美国著名企业史学家，在其《看得见的手》一书中视家族企业为：企业的创始人以及与其保持密切关系的人员和家族一直享有绝大部分股权，并与经理人员关系良好，且保留部分决策权，尤其是在有关财务分配﹑资源调拨和上层人员的任免方面。美国学者钱德勒给出的定义是，“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策资源分配和高层经理人员的选拔方面。

盖尔西克等认为，不论企业是以家庭命名还是有好几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定某一企业是家族企业。能确定家族企业的，是家庭拥有企业所有权。也就是说，所有权是否掌握在创办企业的家庭成员手上，是划分家族企业与非家族企业的分水岭。

潘必胜认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他还根据家庭关系渗入企业的程度及其关系类型把家族企业分为三种类型：(1)所有权与经营权全部为一个家族所掌握；(2)掌握着不完全的所有权却能掌握主要经营权；(3)掌握部分所有权而基本不掌握经营权。潘必胜的定义从所有权和经营权两个方面比较全面地概括了家族企业的各种表现形态。

纵览国内外对家族企业的界定，基本上都是从所有权和经营权这两个方面阐述的，即首先企业归谁所有或部分归谁所有，其次是谁来控制。由于本文是对家族企业发展的过程进行探讨分析，这一过程必将涉及所有权和控制权的动态变化。因此，采用张余华教授对家族企业的界定，即把家族企业看成是一个动态过程，这一过程中企业所有权和控制权会不断变化，从家族全部拥有两权到两权临界点都是家族企业，一旦越过临界状态，家族企业就会进化成公众企业。

三、我国家族企业发展现状及问题

（一）我国家族企业的发展现状

截止目前为止,中国有90%以上的民营企业采取家族企业形式。中国家族企业平均年销售收入为580万元人民币,约合70. 7万美元,平均雇工60人。独资、合伙、有限责任公司是中国家族企业的主要注册形式。家族分布最集中的是制造业(38. 3%)、商业餐饮业(21. 4%)、建筑业(5. 9%)与农业(5. 6%)。企业主年龄分布:集中于20岁～49岁年龄段,其中30岁～49岁的占74%, 50岁以上只占5. 5%。企业主的学历集中于高中/中专(41. 9%)和大学(33. 5%) ,硕士仅占3. 2%。从以上的分析可以看出,中国的家族企业具有以下的一些特点:占民营企业的比重很大,是民营企业主要采取的形式;注册形式采取小规模,不是大型企业采取的形式;从事的行业技术含量不高;企业主年轻,但是学历不高。中国市场经济发育的历史性和阶段性,使得中国的人才市场,特别是经理市场极不完备。这就使得只能通过市场寻找代理人的家族企业缺乏有效的选择机制。这种经理市场的不完备和无序性,给家族企业寻找代理人至少造成困难:一是缺少市场渠道,难以保证选择适宜的代理人;二是缺乏竞争性的统一经理市场,经理人可以逃避市场监督和市场处置,这无疑给家族企业选择代理人的有效性和可监督性带来极大的困难。

家族企业在勉强推行了委托- 代理机制以后,仍然存在着问题:首先,家族企业的成员很容易把引进的职业经理人看成是外人,对代理人产生信任危机。在市场经济体制正在形成的过渡时期,社会道德约束较为软弱,个人信息情况无从获取,在家族企业产权保护不够完善的情况下,作为代理人的经理和所有者的目标函数通常是不相同的,存在着利益上的不一性和信息的非对称性,必然导致委托人对代理人监督成本增加。其次,民营企业由于财力、挑选渠道有限,很难一次就选择到适合本企业发展的职业经理人,倘若通过试错法挑选,势必会造成成本的极大上升,企业的政策不稳,不利于企业的发展。加之中国的经理人市场发展不完善,对于一些家族企业特别是规模较小的,很难在选择过程中同一些国有企业竞争,挑选到第一流的管理人才。另外,家族成员很难对一个“外人”让出“权利”。根据现代企业制度的框架和管理结构,应把企业的管理由家族化转向专业化,使管理人由亲属化转变为专家化,实现一场“经理革命”,这个过程将是一个痛苦而又困难的过程。之所以困难,是因为企业管理权力要重新配置,部分创业时期的“功臣”将让出自己的权力,所以产生抵触情绪,从而增加权力转移的成本和风险。之所以痛苦,是因为企业的核心人物需要超越自我,将一己私欲服从企业长期发展的要求,自觉地将管理企业的权力交给胜任者去掌握。

（二）家族企业存在的问题

1.管理体制不完善

家族企业治理结构与现代市场经济运行具有矛盾。家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础之上，其组织行为不是依据市场规则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不全部是利益关系，而在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。其次，家族企业管理方式是制约家族企业做大做强的瓶颈。传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。因为个人的智慧和能力是有限的。独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的，弄不好会使企业垮掉。二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。因为经济活动量的不断增长，市场份额的快速扩张，是企业壮大的必由之路。如果这时仅凭积累和家族资金，将很难满足企业的需求，从而制约其规模的进一步扩大。