从应用角度探讨面向中小企业的ERP(二)

这些中小企业的负担日益加重，现在已经有一些方式被用来降低整个产业链的成本。如整车厂会及时把信息（采购计划等）通过网络传递给上游的供应商，使供应商有较多的时间来做安排，以此来降低整个产业链的库存。这种方法是初步化的产业链成本压缩，即所谓以信息换库存的压缩。但是从长远来看，整个供应链的企业都需要有自己的ERP系统。这一方面可以加强它们自身的管理，另一方面也可以在产业链层面上将信息整合起来，有效压缩整个产业链的成本。    据媒体报道，一汽大众在实施ERP系统后，已经对其上游的供应商开放了ERP系统中的一些业务菜单。供应商可以登录一汽的系统中看到一汽对自己的采购请求，并根据这些采购请求来确定公司的采购、生产和销售。这样的做法，就是用一部分的信息传递来降低库存。但采用这种做法，供应商完全是为了配合整车厂的需要，他们自身的信息问题并没有得到解决。从某种角度来说，这也是整车厂强加给配套厂的。我们设想一下，如果这些属于中小企业的供应商有自己的ERP系统，那么整车厂的采购计划，通过系统间的信息传递，直接传到配套厂的ERP系统中，ERP系统据此生成销售预测、生产计划和采购计划，不是一举两得的事情吗？中小企业一方面解决了自身管理的需求，另一方面也将整个生态系统之间连接起来，降低了整个生态链的成本。  2.3合理安排生产和采购    前面我们举了汽车行业的例子，现在我们来谈谈日用消费品行业。日用消费品行业的核心企业是消费品生产厂商。对于这些核心企业来说，最大难点是对经销商（渠道）的管理。目前来说，大多数的日用消费品行业企业对经销商的管理都处于失控状态。这种情况下会产生很多的问题。    比如，核心企业为了配合假期的消费热潮而采取降价的销售策略。这时，为了保护经销商的利益，要对经销商实行价保政策，即对经销商没有售出的库存给予价格补偿。    此时，核心企业就必须知道在当前状况下，经销商库存的明细情况，以及已经实现的销售收入的具体情况,如品种、数量、出售时间、价格等。如果核心企业不能及时得到准确的信息，那么它就必须面临道德的风险。    一方面核心企业要防范道德上的风险，另一方面市场预测和生产计划的制定也要求核心企业对经销商的信息了如指掌。因为经销商层次越多，核心企业最后感到的市场波动就会离真实的市场波动越远。    这里有一个非常著名的例子：某啤酒厂商为了推出一种新的啤酒，进行了一项促销活动。这些啤酒经过生产厂商的一级经销商到达二级经销商再到达某家酒馆。由于是每周订货一次，这家酒馆订了20箱啤酒。人们来到酒馆，看到新啤酒的促销广告，决定尝试一下，纷纷购买此啤酒。老板很快卖完了所有的啤酒，在这周的后几天，客人要喝这种啤酒，老板却无货可供，损失了很多销售机会。第二周，老板向二级经销商订购了二倍的啤酒。二级经销商因为属下所有的零售商都提出了相似的需求，觉得此种啤酒非常畅销，同时自己的库存也即将告罄，就向一级经销商全面增加了第2周和第3周的订货。最终，当订货需求传递到啤酒厂商时，他们看到的需求已经被放大了很多倍。啤酒厂商开始增加生产线，24小时生产，增加库存。其实这只是市场的一个小小波动。当促销期结束后，人们又恢复了正常的消费习惯，这种啤酒的销量开始下跌，而在整个供应链上堆积了大量的啤酒。    要解决这个问题，啤酒厂商就会要求它的经销商也有自己的系统，系统中的相关信息可以由核心企业来统一策划。对于SAP来说，他们有三个层次来解决上述问题。第一层，我们称之为需求计划，即向经销商开放自己系统的一部分，给经销商设立一个互联网用户，让经销商每周登录系统报需求。第二层就是供应商管理库存，即由供应商管到一级经销商库存的一种模式。第三层就是管理整个供应链网络的库存，这也是将来发展的方向。    另外，中小企业还有一种情况是本地外企。很多外资企业在国内投资规模并不大，年销售收入也没有特别高，这样的外企就非常适合选择ERP系统的中小企业解决方案。它的实施成本和收入和投资规模相匹配。    通过上面的讲述，我们可以得出一个结论：

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