第一，组织架构设置不合理。从 X 公司当前的组织架构体系来看，并未设置风险管理部门和财务的预算管理部门，在当前全面预算管理全覆盖的企业财务管理模式中，X 公司还处缺乏全面预算管理的阶段，对企业的长期发展和风险管理是非常不利的。
第二，X 公司募集生产资金渠道单一，资金募集是企业进一步扩大生产的关键，但对于 X 公司来说，资金募集资金的方式只有股东出资或向亲友拆借，从该公司资产负债表来看，银行借款栏次多年来一直为零，说明 X 公司资金运作不灵活，易出现资金周转困难现象。
第三，成本管理意识缺乏。X 公司生产所用原材料单一，随着时间的推移，在供应商的选择上产生依赖性，缺乏对当下市场情景的认知，采购成本长居高不下。同时，成本控制的职能部门定位不准确，基本上都由财务人员处理，其他如采购、生产、销售等部门参加比较少，不是全员参与成本控制管理模式，全员参与全面预算的管理模式还没有被 X 企业认可，对企业的成本管理和风险控制都埋下隐患。
第四，销售模式陈旧。销售业务流程是 X 公司最重要的业务流程之一，之前房地产行业鼎盛时期，水泥市场供不应求，公司不愁销路，可在市场经济环境不断变换的当下，梳理一套适合企业自身发展的销售管理模式至关重要，这已经成为大多数企业的生命线和利益点，殊不知原来市场找企业，现在企业得去找市场。X 公司传统的销售模式，市场竞争日益加剧的背景下，X 公司必将被行业内的其他企业所替代。
第五，产销结合不到位。水泥制品行业尤其特殊性，不适宜存货的积压，产销平衡是最好的状态，这就需要采购、生产、销售三大部门的协调配合。X公司正是存在协调不到位的问题，几次出现原材料短缺或订单积压，生产供应不足的现象。
5.信息沟通不畅
在全球知识化经济时代的背景下，信息的有效传递和沟通是企业可持续发展的关键，各大中小企业都重视知识化、信息化和数字化，建立各种各样的信息系统使各项数据在企业内部有效传递，增强企业的管理效率和运营质量，这些数据和信息对成本预测、决策分析等方面都发挥重要的作用。而 X 公司的财务系统在财务管理公司购买后并没有进行二次开发，是企业的业务适应系统，而不是系统为企业的经营服务，操作过程不够人性化，增加了工作人员的难度，降低企业的管理效率和数据传输质量，企业并没有投入资金进行流程再造和信息系统优化升级，这使企业在整个供应链和销售网的数据不能够有效传递，增加了财务人员、采购人员、销售人员和企业管理者之间的数据壁垒，生产和销售脱节，在企业内部形成了严重了沟通障碍，也无法为管理者提供决策依据和支持。
6.监督机制不完善
此外，X 公司的监督机制不健全也是会计控制存在的显著问题。长期以来，X 公司的业务发展都不能进行有效的内部控制管理，由于主客观条件的限制，管理者与执行者之间存在理念的差异，内部控制在企业内部形同虚设。对业务管理的各个环节缺乏有效监督和控制，只有当出现明显问题时才进行弥补。在管理体系上，公司内部并没有设立专门的监督管理人员和部门，较多是其他专职人员进行兼职监督和管理，基本上对内部监管和管理属于空白。管理者的不重视也是产生这一问题的主要原因，同时企业内部对内部控制缺陷的界定不清楚，不利于内部控制缺陷的分析与研究。
（三）内部会计控制存在问题的原因
1．行业环境的局限性
房地产开发和城乡基础建设离不开水泥，随着改革开放以来，人民生活水平的不断提升，特别是房地产企业的快速发展，城市不断扩大，经济的快速增长已使我国已经成为“水泥大国”。然而，近年来，我国经济的增长速度放缓，产业结构调整和产能过剩问题严重，我国进行了严峻的供给侧结构性改革，行业竞争加剧，产业升级调整加速，使水泥行业的发展受到了巨大限制，水泥行业的供需矛盾更加凸显。由于水泥价格主要是受制于房地产及基建的波动，国家不断出台新政对房地产价格进行干预和控制，致使水泥的供给也随着房地产行业的发展不断变化，这给企业的发展带来了极大的不确定性。而且目前水泥行业市场过度竞争，科技含量低，能耗高等因素，综合导致利润水平偏低，建立科学合理的内控机制显得尤为重要。
2.内部会计控制体系构建及评价不科学
组织架构是企业长期发展的基石，也是企业内部有效运营和发展的关键，X企业没有制定中长期的发展战略，企业的事务性管理和人力资源管理战略不明晰等问题突出。在企业内部并没有建立长期有效的财务控制体系和运营模式，财务与各个部门的直接关系和间接关系不够明确，监督部门缺失、管理方法落后、管理工具效率低下、全面预算管理理念缺乏等问题不断困扰着企业管理者和账务工作人员。究其原因，是 X 公司缺少有效的财务管理体系和评价模式，才使得供应商管理标准不清晰，采购流程过于简单，销售流程不明确等问题的发生。尽管我国的相关法规制度已经出台，但是在范畴和细节上仍不能全面覆盖。加上 X 企业的重视不足，在执行面前得过且过，不能让企业做到每件事情都可以有据可循，有律可参，总会出现漏斗，总会绕些弯路。
3.公司管理理念不强
公司的管理理念是一种无形的力量，X 公司的管理者应该充分的重视并利用好这股力量。企业高层管理者是企业的引路人和灵魂，管理者的经营理念和战略高度直接决定企业的长期发展道路，从 X 公司来看，销售数量的增长和利益至上固然是企业追求的目标，但完善的财务控制体系是企业长期发展的基石，出现问题可能给企业带来较大的影响，甚至是破产的风险。因此，管理者是制定战略管理体系时，要充分重视财务控制体系在其中的重要作用，让管理者和工作人员主动认识控制体系的重要性，将成本控制、全面预算管理等理念深入每个工作人员的心中，真正实现控制体系的建立和完善。不然，这些都严重制约着企业的发展规模和速度，束缚了企业进一步发展壮大的步伐。
4.人力资源没有得到有效的管理
员工是第一生产力，是企业发展的基石，长期以来人力资源管理对企业至关重要。从不同的管理理论和管理者实践上都看出人力资源对企业的重要性，从根本上说，企业的管理就是人的管理。因此，企业在制定中长期战略时要突出体现人力资源管理的重要性。从 X 公司目前的经营状况来看，并没有提升吸引人才的能力，要加大人才的引进力度，在公司的人力资源管理体系、晋升管理制度和薪酬管理体系上加大对人力资源的管理，充分发挥绩效考核的积极作用，调动工作人员积极性。然而，很多时候还是看领导个人意愿，存在用人唯亲，唯亲必用现象，导致企业在用人方面能者上不去，庸者下不来。这些问题都极大地制约了企业的长期发展。
四、X公司内部会计控制体系构建
（一）建立有效的控制环境系数
1.加强内部会计控制人员的队伍建设
（1）改善内部会计控制人员的结构
X 公司由于地处齐齐哈尔市富拉尔基区，其地理位置并不具有地域优势，尤其近年来东北三省经济发展缓慢，人才吸引力和经济发展水平相对落后，薪酬待遇不具有市场竞争力，从其他地区吸引优秀的人才加入非常困难。就 X 公司而言，应加强自我的提高，通过内部的学习和培训，不断加强员工的专业知识和职业素养，需要什么就补什么，打造一支符合企业实际的强有力的财务团队。
（2）加强财会人员的队伍建设
立足现状，加强财务人员的队伍建设非常重要。公司要对各岗位所需的技能要求进行考察和培养，使每位员工都能在自己的岗位上各司其职，并能具备工作所需的相关业务知识和技能。在素质培养和业务能力上做到两手抓，两手都要硬，素质培养是指对员工进行心理和教育等方式的塑造，使员工具有高度的责任感和使命感，自愿为公司尽职尽责，业务能力的提高是做好本职工作的基础，是企业高效运转的保障。同时制定相应的考核制度，以规章制度的形式对员工进行约束，对员工进行定期的考核，评估职工的工作能力和岗位胜任力，可以让员工明显的找到差距，全企上下不断激励自己，提高整个企业的精神面貌和办事效率。
2.内部会计控制评价制度
