四、销售与收款内控制度的完善途径
销售与收款环节内部控制的目标在于规范赊销行为，避免坏帐风险。针对这一目标以及当前我国企业应收帐款管理中存在的主要问题，企业必须以如下内容为重点，进行内部控制制度的完善：
（一）严格执行不相容职务分离
不相容职务分离，是指授权和执行的职务要分离；执行和审查的职务要分离；保管和记录的职务要分离；对各项业务的处理要能体现出互相监督的作用。销售与收款活动的不相容职务分离，是要求单位不得由同一部门或个人办理销售与收款业务的全过程。主要应落实在两个层次上：第一层，将赊销、审计和审批三个关键控制点分离。销售部门只有经过内部相关部门的审计，按赊销管理权限报有关管理层审批后，方可对外赊销。第二层，对赊销工作做进一步分工，制定严格的工作程序，由不同部门和人员合理分工、共同负责。按财政部颁布的《内部会计控制规范——销售与收款》的规定： 单位应当建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。要求单位将办理销售、发货、收款三项业务的部门(或岗位)分别设立。销售部门(或岗位)主要负责处理订单、签订合同、执行销售政策和信用政策、催收货款。发货部门(或岗位)主要负责审核销售发货单据是否齐全并办理发货的具体事宜。 财会部门(或岗位)主要负责销售款项的结算和记录、监督管理货款回收。单位应当根据具体情况对办理销售与收款业务的人员进行岗位轮换。
（二）规范授权机制
授权机制是指企业在处理经济业务时，必须经过授权批准以便进行控制，它主要解决“分级”问题。与前述不相容职务分离的横向牵制不同，分级授权体现纵向控制的思想：将工作按不同层次加以划分，各个层次彼此制约，各司其职；每一层管理者既是上层管理者的授权客体，又是向下级管理者进行授权的主体。明确授权管理层次是规范授权的基础。根据目前我国企业的实际情况，对赊销业务审批的责任人可以分为分管副总、总经理、董事会及股东大会四个层次。企业应当仔细研究客户的经济实力和资信状况，对客户进行信用评估，为客户建立信用档案。结合每个客户的不同情况，制定出相应的信用控制标准，授予不同的信用期限和信用额。当客户超过规定的付款期限或者付款额时，金额较小时，按金额权限分别由分管付总和总经理审批；金额较大时，则应由董事会审批；金额巨大的，则必须由股东大会审议通过。四川长虹的巨额损失暴露出其在授权机制上存在重大缺陷：在国内其它企业都纷纷终止与美国那家公司业务的情况下，它竟然无须授权、毫无顾虑地签下了巨额的供货合同。如果四川长虹有完善的内控制度，那么它的悲剧是可以避免的。
（三）建立健全赊销业务的内部审计制度
内部审计与监督是内部控制的重要组成部分，在内控系统中肩负着监督和纠偏的功能。在销售与收款业务中，内部审计也要贯穿销售、记录、收款和信息披露全过程，找出业务流程中的薄弱环节和存在的问题，帮助企业建立相对合理的赊销内部控制制度，以强化相应的内部管理。在1300家上市公司中，除极少数未建立审计委员会外，绝大部分公司都建立了监视会、审计委员会、审计部三个层次的审计监督机构。它们分别对股东大会、董事会和总经理负责，同时三者存在着业务指导关系，并在履行职责中做好相互间的信息沟通。企业赊销业务的相关内部审计监督体系应发挥如下职能：（1）由各部门相互牵制而确定的赊销业务中，涉及到授权总经理审批的，主要由审计部履行审计职能；超出总经理管理权限、在董事会授权范围内 的，主要由审计委员会在审计部审计的基础上进行再次审计；超出董事会权限范围的，则由监事会负责审核与监督。（2）在整个赊销业务的审计过程中，上以层次的审计监督机构必须对下一层次的审计进行业务指导和监督，及时发现赊销内控制度以及制度实施中存在的问题并提出纠偏措施。
（四）实施内控制度应该树立的两个观念
1、关注企业风险比关注企业细节控制更为重要
并不是所有出现问题的企业，都没有象样的管理制度。事实上，包括中航油、四川长虹在内，几乎所有的公司都有一大套管理制度。这些制度大到对外投资，小到差旅费的报销，应有尽有。因此，有企业管理层认为，这些制度的贯彻与执行，就是内部控制的所有内容。其实，企业的管理资源是有限的、控制也是需要成本的。如果将企业主要精力放在对那些规模小、采购量少的所有小客户的信用管理和控制上，往往是舍本求末，表面上控制得好，但浪费了许多管理资源，还会忽视企业重大风险。所以，企业管理层要将精力主要放在可能产生重大风险环节上，将风险管理作为内部控制的最主要内容。事实上，四川长虹以前一直作为我国最优秀的大企业之一，在企业管理上还是做得非常周到细致的。但是，从事后暴露出的结果来看，恰恰是在风险的控制上。
2、执行内控制度比设计内部控制框架更为重要
应该说，任何一个公司都或多或少存在一定的内部控制，否则，公司是无法正常运行的。事实上，四川长虹本身也有一整套内部控制制度，但是，在执行制度的过程中，规定的流程就成为形式，设定的风险管理体系并没有发挥任何作用。出现这些问题的关键，是企业没有独立的监督部门来保证内控制度的实施。按照COSO《企业风险管理—总体框架》的设计，企业所有业务活动应分离为授权、批准、执行、记录及监督五项职能，每项职能分别授予不同的部门来执行，有授权功能就不应有执行功能，有执行功能就不应有检查与监督功能，形成一个相互牵制、相互制约的过程。我国企业多是在业务活动职能的分离上分割不清，检查监督又不力，由于存在这些缺陷，就很难保证已有设计好的内部控制能够得到执行。
（五）、优化环境，保证内控制度的有效运行
1、建立科学的公司治理机制，为销售与收款内部控制提供有效的保障机制 企业销售与收款环节的内部控制(四)相关范文
