企事业单位考核与绩效管理——以秦皇岛开发区人社局为例(三)

    2.绩效考评计划制定不科学。当今绩效考评就犹如一个测量器,业己成为衡量事业单位员工工作绩效的重要依据。管理局是事业单位的一种,因此不管是从性质还是运营方式上来讲和企业,政府机关都是有实质性差别的,因此管理局的绩效考评计划应该根据自身的实际情况和客观条件来制定,不能只是简单的把上级单位分配的任务逐级的分解到个人,而应该与员工共同协商。但是从目前管理局的绩效考评过程来看,管理局根本没有绩效计划,人力资源部门甚至不知道如何做绩效计划。这就导致绩效考评没有一个科学的目标,使绩效考评最终结果与考评目标出现偏差。

    3.绩效考核方法僵化。绩效考核方法僵化是制约事业单位绩效考核效果提升的重要阻碍因素。目前事业单位最常用到的绩效考核方法就是强制分布法，优秀名额的设置根据部门人数进行确定。这种方法固然简便易操作，但是其效果却被证明极差。举例而言，如果某一部门员工工作业绩、工作态度以及工作能力都不好，而在强制分布这一绩效考核方法的实施下，这个部门也会有优秀的名额，这就有瘸子里面挑将军之嫌；而一些部门的员工可能都很优秀，却可能没有优秀名额，这就会大大打击此类员工的工作积极性。与此同时，工作方法的僵化还表现在绩效考核方法的动态性差这一方面。一些事业单位绩效考核方法没有建立起与事业单位内外环境变化相联动的机制，这导致绩效考核方法与事业单位的实际没有很好的契合度，进而导致绩效考核方法的信度以及效度都难如人意。

    4.绩效管理指标也缺乏体系。在这个问题上，大部分事业单位的绩效考核指标雷同，考核指标与被考核者职务工作的关联性不强，很多事业单位对不同层级和类别的工作人员，采用相同的考核指标，甚至每项指标的权重也相同，这样不仅不能体现不同工作岗位之间的岗位职责以及对任职者的素质能力的要求，同时也降低了考核结果的信度和效度；其次，考核指标的量化性较差，使评分人难以操作和把握；再次指标的操作性不强，方法过于简单，比如仅仅用打分的方法就对员工作出评价，这里面的主观性很强，缺乏科学客观

    （三）产生问题的原因

    我国企业绩效考核工作大概有三类情况：第一种情况是一部分企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，绩效考核在管理中的作用充分发挥。第二种情况是企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。第三种情况是企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误[9]。对于改企业有的也进入了绩效时代，然而有的在实施过程中确是碰壁连连，分析其出现问题的原因表现在：

    1.考核目的不明确

    绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入。在绩效考核过程中首要解决的是为什么要考核，很多企业考核的制定者不考虑考核的意义与作用，仅是把考核当做一项任务或是控制员工的手段，有些管理者想通过考核建立权威，从而挑员工毛病，实行惩罚等措施。员工会认为绩效考核是管理他们的工具然后进行“秋后算账”，因此员工心理上会对绩效考核产生恐惧和抵触情绪，最终导致绩效考核无法推行[10]。开展绩效考核工作,首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作。绩效考核与单位战略目标以及每个人的利益息息相关,职工和单位领导所战的角度不同,对绩效考核的理解也不尽相同。因此,我们需要正确认识绩效考核的管理思想,使单位与个人形成共识,充分调动职工的积极性,使优者得其位,劣者有压力并形成向上动力,以达到组织实现战略目标,职工实现个人发展。在实施绩效考核之前,做宣传及培训是有必要的,但是这些培训和宜传如果没有能够突出绩效考核的真正用意,如果培训的重点只停留在考核手段及技术上,不能让职工很好的理解绩效考核,那么绩效考核是很难达到目标的。

    2.绩效考核的方法选择不当

    绩效考核是一个不断循环的系统，一般来说，绩效考核体系包括绩效计划、绩效计划实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈和绩效考核改进几个阶段，这几个阶段在不断的循环发展中与人力资源管理的其他内容相互作用，共同促进销售人员绩效的提升。然而在实际工作中，有的管理者对绩效考核的认识不到位，往往将整个绩效考核体系割裂开来，只是利用了其中的部分内容，甚至认为月末年终填几张考评表就是绩效考核。考核只注重过去的结果，忽视了前瞻性发展，没有考核结果的合理利用，单纯为了考核而考核。很多企业认识到绩效考核的重要性，都纷纷展开绩效工作，有的甚至聘请相关的咨询公司参加相关的绩效培训课程。有的是学到了最新的方法，直接就拿来主义，但是很多企业忽略自身的特点，没有从自己的实际出发，正所谓适合的才是最好的，如果盲目的拿来势必不适应企业的经营特点，势必会对企业与员工造成阻碍。

    3.绩效指标设立不科学

    （1）企业的绩效指标缺乏系统性。

    企业的绩效指标的设定应该依据企业的战略目标而定，并且有针对性。考核指标的集合不但要能够反映公司的战略、目标，而且要能够反映员工的大部分岗位职责。现行考核的定性指标定义模糊、可操作性差、设定指标不科学。通过横向上和纵向上对企业战略目标进行分解，最终将企业的战略目标落实到企业的各部门和各职位，并形成一个反映企业战略目标的绩效指标体系[11]。但是有些企业制定的考核指标确未能与企业的战略目标相结合，各部门与岗位也不能很好的配合，因此考核内容的设定不能充分体现员工的工作特点，从而失去了公平性。以“综合评议”为例，概念定义过于笼统，没有明确对销售人员的哪些方面进行评议，不利于评议人对被评议进行客观评价。再比如“销售计划完成率”这一指标应该从计划制定的及时性、有效性来界定，然而在目前的考核中只是凭上级主管的主观理解、判断来进行评价，带有太强的主观性。尤其是各个评价主体在对同一个考核对象评价时，各个评价主体只评议了考核对象的某一方面，而考核对象之间真正的差异性并没有在考核过程中得不到体现。

    （2）绩效考核指标缺乏针对性实用性

    指标的设定要能够很好的考核，如果员工花费很多功夫进行绩效考核，就会给员工在工作之余造成另外的负担。有些企业把考核指标定的过在制定销售目标时，高层管理者根据公司的战略目标和以往销售情况制定下一步的总体销售目标，再分解到各个销售部门直至每个销售人员，很少和销售人员进行充分的双向沟通，没有和目标执行人达成共识。正因为如此，现有考核体系的实施，不仅没有达到绩效考核应有的目的，也没有提高公司的绩效管理水平。一方面考核者怕得罪人，不敢轻易进行考核，另一方面被考核者会觉得很不公平，很多应该考核的没有得到考核，反而容易挫伤员工的积极性，没有起到奖勤罚懒的作用，最终这种考核流于形式就在所难免，甚至导致一种绩效考核下的“大锅饭”。高，从而忽略员工的能力，而有的企业又把指标划分的很细，造成了绩效考核的繁琐。关系因素的影响,⑤ 各部门、上下级缺乏有效的沟通机制;⑥“对事先对人”的惯性与文化。