4.绩效考核职责权限不清
一般情况下，影响绩效考核的效果主观因素有：一是个人的偏见；二是集中趋势或者中间倾向；三是主管经理对销售人员过宽或过严；四是以自我为中心效应。在进行绩效考核的过程中，考核人员要清楚的认识到，每个人都有各自的优缺点，有着各自的价值观，对于同一个问题，会产生不同的看法，进而产生不同的处理问题的方式，主管对待销售人员，要保持公正、客观的态度，不能带有个人的喜好和个人的情感在里面。在绩效考核的过程中，上至高管下至员工每个人都有自己的职责所在，人力资源部是一个协调配合各部门进行工作的部门。只有各自尽到自己的责任才能更好地配合实施。而有些企业的高管只是找到人力部门下达考核的命令就成了甩手掌柜。直线经理也认为考核是人力部门强加的一项任务甚是反感，至于员工的抱怨声更是不断。其实就是大家没有认清自己的职责所在，其实绩效考核人人有份，如果只强加给人力部门那么就会出现问题。执行监督力度不够。一个计划制定得再完美无暇,如果不付诸实际,最终也只能成为一致华丽的空文。绩效考核也是如此,再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。绩效考核的有效执行需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。很多单位的人力资源管理人员感觉到,越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式,起不到其应有的作用,可有可无;在情面面前,绩效考核显得那么苍白无力。
5.考核的结果运用不当
考核时轰轰烈烈，考核后相安无事，无关痛痒，绩效考核流于形式。绩效管理主要是通过考核来确定销售人员的绩效等级，然后将其作为销售人员职位升降、奖惩、培训等人事决策的依据。考核结果与销售人员切身利益相结合，使得绩效考核成为一个重要而敏感的话题。因考核过程存在种种缺陷，考核结果有较大的偏差，为避免引起员工对考核结果的争议，考核结果并不公开，从而也就没有得到充分而有效的运用。很多企业考核完后就草草结束，对于结果的运用却置之不理，这样是在做无用功。绩效考核本身不是目的，而是通过考核让员工认识到工作中存在的问题和不足，进而明确改进的方向，使企业整体绩效获得持续改进[12]。因此绩效考核后的工作还有很多，对员工的工作进行总结沟通，绩效改进，绩效激励等。绩效考核变成追流行，很多企业都没有很好的运用结果进行改进，造成员工根本不了解自己的问题在哪里，哪里做的好与不好，从而对工作没有有效地改善。
四、针对该单位提出的的几种绩效考核与管理的创新对策
（一）建立事业组织各个成员的工作认同
绩效管理实施前必须加强宣传、统一思想认识。绩效考核不只是人事科的事，不只是管理者的事，也不只是员工个人的事。如果只是一部分人的认同，那么实施也是困难的，因此要建立从上到下的全体认同，首先高管的认同与支持，为绩效工作提供相关条件的支持。各级主管要高度重视并配合人事部门开展工作，员工要积极参与，找出自己的问题不断改进，进而提升自己的工作能力。由于该研究所过去没有推行过真正意义上的绩效管理，职工对绩效管理的基本概念、意义和基本方法都知之甚少，因此向职工大力宣传和讲解开展绩效管理的意义、基本理论和方法，是顺利实施绩效管理的必要条件。这项工作可以通过本单位组织宣传和聘请专家讲解等形式完成。总之，在正式推行绩效管理之前统一思想和认识工作必须做到位，什么时候绝大多数职工在思想上接受了绩效管理，什么时候才可以启动这项工作。
（二）积极有效地沟通
沟通对于绩效考核有着重要的作用，每一位考核者或被考核者在考核中如果遇到关于考核内容或方法上的不适（与本部门实际操作情况有一定不符），应该及时沟通，对考核做出及时修改。考核结果也应该及时反馈给被考核者，使员工了解自己的绩效以及公司对自己的期望，同时，员工也应该及时将自己的困难及时向上级反馈。把沟通放在重要的位置是因为沟通要时时存在，从准备阶段、制定阶段、考核实施阶段、以及结果反馈运用阶段。沟通无所不在，只有通过面对面的沟通才能真实地反映出员工的问题，分析出具体的原因，有的员工绩效不好并不一定是工作能力问题。将绩效考核的重点与被考核者进行直接的沟通与反馈，将考核过程中发现的问题进行了解与交流，使员工有机会澄清误解、消除误解，或更加深刻地认识到自己取得的进步和存在的问题[13]。
（三）明确考核目的使考核与事业单位目标统一
很多事业单位都在为了考核而考核，但是没弄清考核到底为了什么。考核的目的之一是要将员工的行为引向实现组织目标的方向，使员工的工作目标与企业的组织目标相一致，并在此基础上进行绩效考核指标的设定[14]。制订绩效计划。根据全所全年工作目标，由所领导与分管中层干部共同制定各部门下一年度工作目标，即完成了部门负责人的绩效计划；然后部门负责人将部门目标分解到部门内职工，由部门负责人与部门内职工达成职工的绩效计划，全体职工每人均需填写绩效计划表，在实施过程中根据实际情况对绩效计划的修订要填写绩效计划变更表。因此考核的实施一定与从事业单位目标相一致，把自己的目标分解到每个员工身上，让员工认识到自己的绩效指标与组织的目标相联系，这样才能充分发挥员工的能力，提高自身的素质，从而提升单位的行动力。
(四)选择适合自己的考核方法
绩效考核的方法丰富多样，360度考核、关键指标法、目标管理法、平衡记分卡等。记录关键事件主管根据绩效计划内容，对员工典型的良好表现和不良纪录随时填写关键事件记录表，当事人和主管对所记录内容需签字确认。每个方法都有各自的特点适用性，但是没有绝对完美的一种方法，可以屡试不爽，因此事业单位在选择绩效考核的方法时要根据自己的实际情况出发，选择最适合的。
（五）注意绩效考核指标的信度与效度
作为人力资源管理的核心部分，绩效考核指标的设立，一定要反映本事业单位目标和被考评岗位的具体职责，使企业可以较好地确立本企业的绩效考核指标体系[15]。很多企业喜欢迷信名牌，照搬别的企业绩效考核指标体系，但是不能盲目的拿过来，要有所保留的借鉴。根据不同部门、不同岗位的特点设计绩效考核标准，并与各部门负责人或相关岗位员工共同探讨确定考核标准的合理性[16]。绩效考核指标体系的设计一般包括：1、进行岗位责任分析；2、工作性质分析；3、指标绩效特征分析4、指标确定；5、理论验证，实践调查6、指标修订[17]。
（六）对考核的相关人员进行培训
企事业单位考核与绩效管理——以秦皇岛开发区人社局为例(四)相关范文