员工离职管理现状研究——文思软件企业员工离职管理对策研究(四)

    （1）依照法律、法规，企业与职工签定保密协议、竞业禁止协议和离职承诺书，约束离职职工的“不当行为”，依法保护合法权益。一纸协议虽然不能从根本上杜绝泄密行为，但至少能起到警示作用， 让泄密者有所顾虑。如果发生了泄密行为，企业可以据此借助法律保护自己的合法权益。

    （2）规范离职程序，杜绝后遗症。

    （3）完善辞退制度，提早预防，避免出现被动局面。据有关部门统计，由劳动争议而引起的诉讼案件中， 用人单位的胜诉率不到一半。分析企业的败诉原因，一是非法辞退； 二是辞退制度不健全。如：《劳动法》第 25 条规定：劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：、1) 在试用期间被证明不符合录用条件的；2) 严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的；、3) 严重失职， 营私舞弊， 对用人单位利益造成重大损害的；、4) 被依法追究刑事责任的。以上四条， 除第、4) 款外， 其他三条需要企业以书面、 如规章制度) 的形式进一步明确， 避免诉讼时有理不合法。

    2．积极完善激励机制减少“离职”

    （1）建立有竞争力的薪酬激励体系

    企业对于员工的薪酬管理，针对其类型、特点量身定做薪酬方案。总体上说，企业应将员工的薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，在薪酬水平上可实行薪酬领袖政策，利用持股计划等绩效奖励手段，提供具有吸引力的福利项目。

    （2）关心核心员工的身心健康，培养员工的团队合作精神

    员工工作紧张、压力大，工作与家庭生活往往无法平衡，易出现矛盾，长此以往，会严重影响核心员工的身心健康。因此，企业可建立员工帮助计划（EmployeeAssistanceProgram），为核心员工提供心理、法律咨询服务，进行健康检查，制订增进健康方案等等，这样既能保证员工的身心健康，提高工作绩效；又能使员工对企业产生情感依附，增强员工的归属感。

    （3）制定完善的学习培训计划

    企业要加大对员工的培训投资，建立起针对员工的教育培训体系，实现教育培训的制度化，有条件的企业可建设自己的培训基地。通过培训，企业不仅可以从整体上提高人力资源素质，还可以培养员工的忠诚度，实现企业和员工的双赢。企业可以通过宣传教育、集体活动培养员工的团队合作精神，例如对员工开展拓展训练，利用崇山峻岭，瀚海大川等自然环境，通过各种精心设计的活动，使学员达到“磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队”的培训目的。

    （4）拓宽核心员工的晋升途径

    员工特别是从事专业技术工作的核心员工，一部分人希望通过努力晋升为管理人员，而另一部分人却只希望在专业上得到提升，并不愿意或不适合搞管理工作。企业可以建立双重职业发展通道，当专业技术人员的职业生涯达到一定阶段的时候，他们就会考虑到底是按照原有的轨迹继续发展下去，还是另辟蹊径，承担越来越多的管理职责，这无疑给专业技术类员工提供了一个更广阔的发展空间。

    3．强化企业文化的认同

    企业文化是企业在长期的运营过程中逐渐形成的，为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则。是企业的个性、素质、目标和氛围，体现企业对价值的认知，包含企业对某种事物或事件的是非、善恶真伪的判断与评价标准。企业的成长与发展，从根本上讲，是对人员管理的成功，是招揽人才、发挥人才与留住人才的成功。要想留住人才，最好的办法、最高的境界就是用企业文化这面旗帜。

    企业文化具有自己的特性，任何一个企业都不可能直接照抄别人的企业文化。但是，能够留住人心的企业文化都具有以下特点：

    （1）具有以人为本的文化

    以人为本具体体现在关心人、重视人、尊重人、信任人。摩托罗拉的CEO克里斯朵夫.高尔文说：“摩托罗拉的一切都会变，只有对人的尊重和坚持高尚道德情操不会变，他们是摩托罗拉永恒不变的企业文化。”摩托罗拉的每名员工，都佩带一个胸卡，写上姓名、部门，贴上照片，但不注明任何职务与职称，以示员工平等和对每名员工的尊重。

    （2）具有创新精神的文化

    创新精神是人的思维中最积极、最活跃、最主动、最具创造性的因素和可贵品质，也是一个企业保持长久不衰的重要因素。诺基亚公司的价值观就是：客户满意，尊重人才，不断创新.这种创新精神弥漫整个公司，使公司能够把握时常的机会。

    （3）具有学习内涵的文化

    不仅人需要学习，企业也需要学习。最成功的组织是学习型组织，它不仅会使企业业绩良好、竞争力强、具有活力，而且会使人才在学习过程中，逐渐明了生命的意义，获得品质与技能的提高，随着知识经济的到来，组织形式开始由高度集中的金字塔式逐渐向扁平式发展，具有学习所必须的灵活性。

    （4）注重团队意识的文化

    注重团队协作已经越来越被重视。美国惠普公司是团队型文化的典型代表。“惠普之道”：只有内部精诚合作，才能实现企业的共同目标；要建立一支遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望；经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。

    （二）合理的薪酬体系

    尽管薪酬不是决定员工离职与否的唯一因素，但没有合理的薪酬体系企业是一定无法吸引和保留优秀的人才的。根据80/20法则，企业80%的绩效由前20%的战略性员工所创造，同样，还有20%的员工对企业来说价值较小或毫无价值。因此，企业的薪酬体系应具有三重目标:鼓励留住最优秀人才即战略性员工(前20%)，均衡中间部分员工(中间60%)的流入流出，鼓励剩余员工(最后20%)自动离职。基于公平原则，企业可参照诺曼•伯格的三分法针对不同员工采取不同的薪酬策略:前20%员工的薪酬水平高于市场价的5%;中间60%与市场价位基本持平;最后20%低于市场水平15%或更多。当然，企业可根据自身实际对此作适当调整。

    根据企业员工所承担风险程度的不同，薪酬可分为三种形式:货币薪酬和福利(无风险)、员工持股(风险相对较大)及股票期权(风险较小)。

    其一，富有竞争力的货币薪酬及自助式福利方案。在确定货币薪酬策略时，企业应该从物质角度和精神角度来考虑薪酬的作用。首先，从物质角度看，钱能满足两种不同的购买欲望。一种是需求，即购买维持生存所需要的生活必需品。在市场经济高度发达的今天，人们所需要的一切必需品基本上都可以从市场上购买到，但所有这一切都需要钱。另一种是愿望，在满足了基本需要的基础上，人们的愿望进而转化为一种物质上的浪费(经济学家索尔斯坦•维布伦语)。在越来越强调个性的现代社会，人们正从过去的个人实用主义(购买有用的产品)，转变为现代的个人表现主义OWN买能表现自己个性的产品)时代，即时尚在先，实用为后。所以对于货币薪酬的需求也在不断的升级。

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