再保密的技术都要有人掌握， 都要投入使用，不可能完全密封起来，所以对掌握公司特殊技术或商业机密的人要“特殊对待”、特殊要求。①薪水要高，防止由于被利益诱惑而泄密。②对企业的忠诚度要高。对本企业的企业文化认同度高，能与企业同甘苦，共患难，能长期为企业服务，最好不离职，在本企业退休。③职业道德水平高，即使离职，也会遵守职业道德，不会给公司造成大的危害。
2．密切关注员工的思想变化，防止突然辞职， 造成被动
职工辞职是一个从量变到质变的结果，是当事人经过较长时间的激烈思想斗争，最后作出的决定。在这个过程中，员工的言行、态度、责任心会有所变化。如：请假较多，行为神秘，对公司漠不关心，少言寡语，私人电话增多，放在公司的私人物品减少等。公司主管要密切关注部下的这些变化，发现异常情况，要主动同部下沟通，了解事实真相，满足部下的正当要求，避免需要的人辞职。如果不想挽留或无法挽留，要及早采取对策，物色新的人选，让新人尽快熟悉公司环境，为上岗做必要的准备。对即将离职的员工，进行必要的隔离，如：限制参加重要的会议，限制了解公司的最新保密信息，收回必要的保密资料等。必要时，公司对即将离职的人员设置脱密期，脱密期间不得离职。
3．弱化企业对核心员工的依赖
有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上，所以，一旦优秀团队离开的话，对企业造成很致命的打击？出色的员工团队可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条件”？因此，企业千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运转的地步，应该通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免出现因核心员工流失给企业造成无可挽回的损失。
4．建立接班人计划
在人才竞争的时代，不要试图永远留住人才，而是要采取措施，在核心员工未被“挖猎”或主动离职之前，做好关键岗位的接班人计划，建立涵盖广泛的人才储备库，尽量减少人才流动的损失，化被动为主动。例如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出六人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。IBM所有的高级经理都有一门必修课——“接班人计划”，接班人计划是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班，而是在贯彻这个计划的过程中培养和锻炼有潜质的后备人才。
七、总结
本文结合企业实际，从分析员工离职现状及对企业可持续发展的危害性人手，指出造成员工离职的常见原因，提出应对策略。强调知识经济时代人力资源管理的重要地位和作用。企业只有不断完善激励约束机制，以人为本，构建人和企业的命运共同体，协调好利益相关者的关系，才能摆脱员工非正常离职给企业造成的不利影响，才能使人力资源管理更为科学，员工的流动更为合理，真正实现“招、用、育、留、出”5个环节的良性循环，保证企业全面协调、可持续地发展，最终达到个人、企业、社会的和谐与发展。
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