但是这种薪酬模式的运用，对组织的要求比较高，不可贸然实行。比如：组织必需要有一个设计很好的能力框架，而这个框架的引进需要1-2年，时间很长。成本控制是个非常关键的问题。提升员工的能力，需要大量的培训。培训之后，员工是否可以提升，是否可以将能力转化为绩效就不得而知了。
（3）绩效薪酬模式
绩效薪酬通常将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好的工作。绩效薪酬从广义上讲，是个人、团队、公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬根据个人、团队和企业的业绩变化而具有灵活的弹性；狭义理解为员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化。
绩效薪酬体系企业目标与个人业绩联系起来，有利于提高企业效率，节约成本。同时团队绩效增加团队精神与凝聚力。但是对于一般性管理职位、技术工作、研发工作等职位，难以提供精确科学的绩效评价标准。
（4）宽带薪酬模式
所谓宽带薪酬，就是企业将原来十几甚至三十个几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。企业采取宽带薪酬，更注重的是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级中，带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。这样带来的一个直接后果就是一个能力强的业务员可能收入高于市场部经理，一个普通技师的薪水可能让高级工程师咋舌。宽带薪酬体系具有以下特点：
① 宽带薪酬对于新型的“无边界”组织及强调专业化程度、多职能化工作、跨部门流程、更多技能及个人或团队权威的团队型组织中非常有用。
② 宽带薪酬要求企业有相应的企业文化、价值观和战略，宽带薪酬要求企业必须形成一种绩效文化，团队文化，与参与文化。
③ 实行宽带薪酬要求非人力资源经理人员具有较强的人力资源管理能力。
④ 宽带薪酬为员工的成长及个人职业生涯发展提供更大的弹性，因此要求企业具有配套的员工培训与开发计划[4]。
5．网络公司知识型员工薪酬模式选择
通过上面四种薪酬模式的分析，可以发现任何一种薪酬模式单独使用，对组织的发展并不是最合适的。需要将各种薪酬模式合理地整合起来使用。比如说对于企业的高层管理人员，拿什么留住他们呢？显然，光靠以职位为基础的薪酬模式是不行的。
由于网络公司不同岗位员工的工作特点和绩效考核难易程度有差异，技术类和管理类岗位员工与业务类员工的薪酬激励方式的运用也会有所差异。所以网络公司知识型员工薪酬模式选择对于不同岗位员工要有所差异。表2列出了我们通过调研获取的关于各网络公司薪酬构成部分的调查结果。
表2 网络公司薪酬构成部分调查（多选题）
从上表可以看出，网络公司的薪酬构成主要是职位基本工资、绩效工资、福利津贴、红利股权等。由于网络公司不同岗位员工工作特点差异，所以其薪酬构成侧重点有所不同。对于技术类和管理类岗位的员工，通过调查结果，可以认为其基本薪酬模式主要是以职位基本工资为基础，以能力考核为辅助的薪酬模式。对于业务类岗位的员工，通过调查结果，可以认为其基本薪酬模式主要以职位基本工资为基础，绩效考核为辅助的薪酬模式。当然，非经济薪酬激励方式，也不可忽视。
三、知识型员工的薪酬激励问题的个案分析
（一）A公司知识型员工离职情况调查
A公司是一家高科技网络公司，其管理水平的起点相对较低，但经过多年的不断发展，该公司的激励机制相对来说已较为完善，有物质激励(奖金、保险等)、非物质激励包括文化激励、情感激励(休假等)、发展激励(各种培训)等。但最近几年陆续有研发人员辞职的现象发生，而且自2008年以来，研发人员辞职人数每年递增，且递增速度不断加快(见表3)，这表明A公司知识型员工流失现象已日趋严重，这一现象引起了公司管理当局的高度重视。因此，有必要研究A公司产生这种现象的原因，并寻找合适的解决办法。
表3 A公司2002——2005研发人员辞职人数统计表
首先对研发人员的辞职报告进行了详细的分析总结，认为近4年来A公司知识型员工流失日趋严重大概有这样几个具体影响因素：即个人前途(45%)、工作的挑战性(31%)、企业文化(15%)、和薪酬福利(6%)及其它(3%)。其中个人前途因素占据辞职原因的首位，其次是工作的挑战性，再次是企业文化，最后是薪酬福利和其它。接下来通过与员工进行交谈了解具体情况，从交谈结果来看，导致员工因不满而离职的因素中，报酬因素的比率应该大大提高，远不止书面上统计的6%。经过上述综合分析，可以看出A公司对知识型员工在激励方面存在的一些不容忽视的缺陷与不足，是导致知识型员工流失现象日趋严重的主要原因。
（二）A公司知识型员工激励过程中存在的主要问题
1．对人力资源管理认识不足
A公司虽然设置了人力资源部门，但是并没有真正发挥人力资源管理的作用。企业人力资源管理不但可以增强企业对内外环境的适应能力，使企业更富有竞争力，而且可以为人力资源管理的各项业务工作打下基础。知识型员工可以通过企业的人力资源管理看到组织未来对各个层次人力资源的需求，从而对自己的职业发展进行规划，并随着人力资源管理的不断调整而调整，以期在达到企业目标的同时实现自己的个人发展目标。然而A公司员工进入公司时，公司没有对员工进行职业咨询，更没有根据员工的特性、兴趣、长处、短处和发展需要，提供有关组织内部的职业选择及潜在的职业通路。人力资源部仅仅是曾经的人事部换了个名称而已。
2．不重视知识型员工需要
需要是激励的出发点，也是激励的最终目的。然而A公司对满足知识型员工需要认识不足，大致可以概括为两点。
（1）对知识型员工需要不同性认识的不足。不同的知识型员工有不同的需要，要采取不同的激励策略。例如，不同年龄的知识型员工在需要上的偏好是有差别的：年轻工作者比较看重工作自主权、弹性工作时间及创新的工作环境；中年工作者比较重视工作与私生活的平衡、福利的多少及事业发展的机会；而老年工作者则比较注重工作的稳定性及分享公司的利润，公司应根据各自的情况有针对性地进行激励。可是事实上，A公司模糊了知识型员工的不同需要，采取“大锅饭式”的激励方法，激励缺乏针对性。
（2）对知识型员工个体需要认识的不足。企业重视组织价值，却忽视了知识型员工的个体需要。A公司虽然认识到知识型员工是企业最重要的资源，但这种认识仅仅局限于把知识型员工看作是组织运作过程中的投入要素，看重这种投入要素对组织目标的贡献价值，而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现。
3．薪酬福利发放方式单调
企业核心员工薪酬激励研究——以网络公司知识型核心员工薪酬激励为例(四)相关范文