② 岗位固定基本工资设计
由于A公司已经对技术类和管理类职位价值进行了评估。根据职位价值评估结果与职位等级模型，我们可以大致确定其职位固定基本工资水平。另一方面，根据薪酬制定激励性与竞争性原则，A公司还要考虑其他公司的职位固定工资的薪酬水平和本公司的薪酬策略。A公司在不同发展阶段与不同的目标下，应该对知识型员工采取不同的薪酬策略，体现其动态激励，以配合公司总体战略目标的实现。对于技术类和管理类人员，在公司处于成长期时，可以采用“具有竞争力的底薪+高奖金+低福利”的政策的策略。
（2）能力考核系统设计
岗位浮动基本工资的评定，有一定的难度，既要体现一定的竞争性，也要公平合理。由于技术类和管理类岗位的工作，工作内容复杂，主要是脑力劳动，绩效成果不明显，绩效考核标准难以确定。因此，对于他们的岗位浮动工资的评定，可以尝试使用能力考核的方式。
① 能力考核系统简介
能力考核系统包括潜质需求评估与规划、建立能力模型、课程规划、学习干预措施之设计与发展、评鉴五个部分。因为本次研究已经假设A公司建立了能力素质模型，因此不多加论述。对于企业能力考核系统来说，能力素质模型是一个最基础的和不可缺少的部分。另外，课程规划是人力资源发展功能中不可忽视的一个环节，因为对于所有人而言，完成学校正规教育后的继续学习已经不再是一个选择，而是必要。这就需要课程规划告诉员工必须掌握的学习目标以及员工在取得关键胜任力方面必须具有的熟稔程度。此外，设计师与发展人员还需要准备一份非常清楚载明能力取得流程或学习干预措施期望成果的说明表。最后一个环节“评鉴”至关重要。它是对前几个环节的效果的检测，是对学员能力水平提升的评定，评鉴结果对下一个循环也有借鉴作用。
② 能力考核系统设计
表4 职务M（初级）核心干预方案
符号说明：
↓ 低界限能力（一职务之必要能力或较低职务所需要的能力）
√ 方案能力（该层级达成成功绩效的必要能力）
↑ 高界限能力（高阶职务需要的能力）
* 代表此干预可在最方便的时间完成
表4所示，职务M(初级)核心干预方案中，17项能力中有10项是该层级职务为达成职务绩效的必要能力；7种绩效改进干预措施中，有5种可以提供10项核心能力的取得机会，该表中也列出了这些干预措施的提供顺序。不同的干预措施，在职工进入公司的不同阶段提供培训。评鉴这个环节始终贯彻在每项干预方案的实施过程中，我们可以从多个方面来评鉴。能力测试，能力取得的成效，与同事、上司、部署的面谈交流等都可以帮助得出该成员是否达到了能力目标。若员工达到了干预方案中的能力目标，那么公司将给予一定的奖励。这样一来，员工所掌握的能力越多，他的工资也就越高。
表4中，描述的是职务M（初级）的核心干预方案，仅对于职务M来说，它还会有中级、高级、资深等层级，在不同的层级上，可以为他们量身定制相应的核心干预方案。另外，网络公司技术类和管理类岗位也有许多，也按照同样的原理来设计，通过这样一种能力的系统的考核模式，来确定其岗位的浮动工资，具有一定的优越性。
2．业务类岗位员工薪酬模式设计
根据业务类岗位工作的特点，我们认为其薪酬模式主要是以职位基本工资为基础，以绩效考核为辅助的薪酬模式。其薪酬构成包括：职位固定基本工资+绩效工资+季度业务奖金+服务津贴+年终奖励。
（1）职位基本工资设计
业务类职位的职位基本工资设计的程序与前面的技术类和管理类职位的职位设计程序是一样的。所不同的是，其职位固定基本工资占总体工资的比例应该要少些。
（2）绩效考核模式设计
对于业务员来说，其绩效的好坏，很大程度上是看其业绩的好坏。因此对于其绩效的评定，相对来说不是很复杂。但是有时候也需要综合考虑外部大环境与企业内部发展策略与人员合作等各方面因素。
因此，可以认为绩效考核维度主要是业绩、工作态度、外部环境因素干扰、企业内部发展策略和资源配合程度这五个方面。至于权重的设定，可以认为业绩至少要占到60%。通过对这五个方面综合计算和绩效等级模型，得出其绩效工资。
至于绩效考核周期，业务类岗位的绩效考核周期相对来说比较短，可以认为每季度考核一次，激励效果将会是最好。根据不同的岗位等级和不同的业绩，设计绩效奖励比例。表5是关于季度业务奖金的奖励方案明细。该方案主要是参考某企业关于业务员的季度业务奖励方案。在这里我们只是提供一种设计思路，至于具体的季度奖金的奖励等级与奖励比率，要根据不同的网络公司的具体情况而定。
表5 季度业务奖金的奖励方案
这里的服务津贴是半年业绩奖励的另一种说法，其计提周期为6个月，具体的设计方案与季度业务奖金类似。所不同的是，它是按六个月的月平均绩效工资为基数来进行等级划分和按比例奖励的。同样的，具体的数据是根据不同网络的具体情况而定的。
年终奖励，也是根据员工的个人绩效来确定的。合理使用奖金对知识型员工的激励作用很大。比如就个人特别绩效奖来说，这个奖项是为那些绩效突出者或做出巨大贡献的人准备的，奖金数目适当放大，对其他的人与其本人无疑是个巨大的动力。但是绩效考核必须公平、公正，不然会引起员工的不满，影响员工工作积极性。
3．非经济性薪酬设计
我们认为对于网络公司任何岗位的知识型员工来说，非经济性报酬比经济性报酬更有吸引力。根据马斯洛需求理论，知识型员工的生理与安全需求基本上得到满足，他们更看重的是被尊重与认可、实现自我价值的需要。并不是说经济性报酬不需要，它也是不可或缺的。金钱的获得，不仅可以满足生活的需要，同时也是一种能力的象征。表6是我们对知识型员工非经济性薪酬激励措施态度调查研究。从表中我们可以看出开展集体活动、明确晋升机制、给予员工培训、给予职业生涯发展方向指导等，这几方面知识型员工需求比较大。
表6 知识型员工非经济性薪酬激励措施态度调查（多选题）
由于文章篇幅有限，在这里不再做详细的论述。此处提及的非经济性薪酬设计，主要是表达我们的一种思想，薪酬是一种广义的概念，在经济性薪酬模式设计之后，也需要考虑非经济薪酬方面的激励。这样的薪酬激励才比较全面，才比较有效，才能够达到留住网络公司知识型员工的目的。
五、总结
在知识经济时代，企业核心竞争力的获取和维持越来越多地依赖于知识型员工的创造力。本文采用理论研究和案例分析相结合的方法，在充分分析我国知识型员工的特征以及其需求因素的前提下，对知识型员工的激励问题进行了研究可以发现：
知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业做出创新型的贡献、带来知识资本和货币资本快速增值并以此为职业的人员。知识型员工具有职业独立性特征、工作自主性特征、人力资本投资特征、需求多元化和个性化特征等。
基于知识型员工的基本特点和需求分析，结合激励理论，以网络公司A公司为案例，分析了该公司在薪酬激励方面存在对人力资源管理认识不足、不重视知识型员工需要、薪酬福利发放方式单调、培训的层次水平比较低等主要问题，然后在遵循网络公司知识型核心员工薪酬激励的原则和依据基础上，通过合理设计，获得更加科学、合理的新的薪酬激励模式。
通过以上研究，可以了解网络公司针对知识型员工通常采用的几种薪酬激励模式，并根据不同网络公司的特性进行合理的选择或组合，为提升知识型员工的工作动力，提升网络公司在激励的行业环境中的竞争力提供借鉴和指导。因此，企业在对员工实施激励策略时，要注意针对知识型员工的特点和需求，以及企业自身状况，实施有针对性的激励策略。
当然，还应该强调的是，虽然本文包含了案例分析，但是文中所论述的各种激励方法对不同企业的适用性和有效性还有待于在更多的实践工作中去检验。另外企业对知识型员工的激励工作不是一蹴而就的过程，激励工作任重而道远，卓有成效的激励方法还依赖于社会各界相关人士在以后的理论学习和工作实践中继续深入研究和探讨。
【参考文献】：
[1]曾湘泉. 薪酬管理[M]. 北京：中国人民大学出版社，2010年10月第二版
[2]李军. 现代企业战略性薪酬及其绩效研究[M]. 北京：经济科学出版社，2010年3月第一版
[3]孙宗虎，宗立娟. 薪酬体系设计实务手册[M]. 北京：人民邮电出版社，2009年8月第二版
[4]刘昕. 薪酬管理[M]. 北京：中国人民大学出版社，2009年4月第一版
[5]朱飞. 绩效激励与薪酬激励[M]. 北京：企业管理出版社，2011年11月第一版
[6]刘敏. 薪酬与激励[M]. 北京：企业管理出版社，2010年12月第一版
[7]马红玉. 知识型员工薪酬激励研究综述[J]. 经营管理者，2009（2）：1-2
[8]刘东，贾志强. 知识型员工的薪酬激励模式探讨—以华为公司为例[J]. 经营管理者，2011（2）：76-77
[9]赵越. 知识型员工薪酬激励[J]. 经营与管理，2011（11）：27-29
[10]陶续云，曹丽. 知识型员工薪酬激励问题研究[J]. 知识经济，2011（15）：127-128
[11]肖巍. 企业知识型员工的薪酬激励构建研究[J]. 企业家天地，2010（1）：167-168
[12]孙竞. 张学林知识型员工全面薪酬激励研究[J]. 东方企业文化，2010（4）：162-164
[13]王园园. 对国内知识型员工薪酬激励问题的探讨[J]. 东方企业文化，2010（6）：190-193
[14]李振. 企业知识型员工薪酬激励机制设计[J]. 现代商业，2009（8）：175-176
[15]陈晓然，翠云. 知识型员工薪酬激励的问题及建议探讨[J]. 商场现代化，2008（21）：292-295
企业核心员工薪酬激励研究——以网络公司知识型核心员工薪酬激励为例(六)相关范文