2、人才引进困难与教育培训不足：难以吸引高素质人才是我国中小企业人才开发的一大瓶颈。中小企业由于自身发展的劣势，使其很难向大企业那样给员工提供更好的福利，价格低了对人才的吸引力，且中小企业分布的行业广泛，地域性强，使得很难引进高素质人才。但是企业的长远发展必须依靠员工素质的不断进步、提高。因而为员工提供教育培训的机会即有利于企业本身的发展，也能提供员工对企业的认同感。但在我们中小企业中，能给员工提供教育培训机会还不到总数的5%。总之，中小企业由于自身弱点，本就难以引进高素质人才，加之企业自身有忽视对员工的教育培训，使得企业难以提升发展的层次。
3、完善的人力资源管理体系尚未形成：一个完备的人力资源管理体系应包括：人才计划、人才招聘、雇员配备、工作设计、培训开发、评估与沟通、薪酬福利、劳动关系几大部分。目前我国中小企业不但人力资源管理框架体系尚未建立起来，就连许多单项的人力资源管理的功能也不完善，这使得人力资源管理体系中的各部门之间难以形成有机整体，进而导致人力资源管理的整体效能难以发挥。
4、源管理理念的实施缺乏可行途径：我国许多中小企业的管理人员已经掌握了相关现代人力管理理论与思想，但如何将先进的人力资源管理理念转化为与我国中小企业发展特点相适应的制度和技术手段，仍是一大问题。由于缺乏制度的保障与建立正规人力资源管理制度的客观环境，实际上我国大多数中小企业人力资源管理出现了这样一个尴尬的局面，既企业领导者有现代人力资源管理的思想与理论基础，但企业人力资源管理的实际仍然停留在传统的“人治”管理的层面。缺乏理论转化为实践的路径，使得人力资源管理理论变得空洞，因而难以有效提高企业人力资源管理的水平。
5、企业文化缺失：企业文化是企业在长期发展过程中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是企业提升企业竞争力的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。大量研究表明，企业文化与人力资源管理间存在互动关系，良好的企业文化能促进人力资源管理的实施。
小结：以上几大问题，仅是我国中小企业人力资源管理方面比较典型的问题。总之，我国中小企业的在人力资源管理方面存在着比较严重的问题，急需制定相应解决措施，以推动管理水平的不断提高。
我国中小企业人力资源管理对策
1、建立科学的岗位分析系统：岗位分析又叫职务分析或工作分析是人力资源管理的基础环节。因此，构建中小企业人力资源管理体系必须有科学的岗位分析作前提。通过岗位分析主要实现两个目的：其一，明确各个岗位的具体工作内容；其二，明确各岗位所需的工作能力。岗位分析的实施过程可分为：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段、结果表达阶段。计划阶段需要明确岗位分析的目的、意义及方法和步骤，并制定具体的执行计划。设计阶段要选择具体的岗位分析方法并设计出相应的文字材料以备运用。信息的收集与分析阶段，需要对相关信息进行准确的处理，这是岗位分析的关键环节。结果表达通常以岗位描述或岗位要求的方式实现。岗位分析是企业人力资源管理的基础环节。因此，科学、准确的岗位分析系统是建构我国中小企业人力资源管理体系的前提，其必须得到企业人力资源管理者的重视。
2、建立完备的人才招聘及选拔体系：人才招聘是中小企业人力资源管理的关键环节，它直接关系到人员的分配、任用、考核、晋升、奖惩、培训等活动的进行。我国经济危机后，我国中小企业面临战略转型，亟需补充大量人才，但是中小企业人才招聘面临着引进高素质人才难、留人难、招聘体系不合理等问题。因此，树立正确的人才观，建立完整的招聘体系是解决中小企业招聘人才难的前提。中小企业人才招聘需要遵循以下六个步骤，以保证招聘的科学性、准确性：
2.1制定招聘计划。招聘计划的制度是人才招聘的前提。在制定招聘计划时，需要考虑的问题。
2.2员工招募。常用的招聘渠道有：互联网、媒体广告、现场招聘会、校园招聘、人才中介机构、猎头公司、雇员推荐等，如何选择最适合企业的招聘渠道往往是困扰我们的问题，通过《招聘渠道评估表》就可以有效地选择出适合于企业的招聘渠道。企业向外发布招聘信息，就需要设计出能够具有引起受众的注意和兴趣、激起求职者申请工作的愿望以及让人看了之后立刻采取行动等特点的招聘广告，即注意—兴趣—愿望—行动四原则。在撰写招聘广告时，还需要保证招聘广告的内容客观、真实，要符合国家和地方的法律法规和政策，要简洁明了，重点突出招聘岗位名称、任职资格等内容以及联系方式。
2.3具体选拔。员工选拔是人才招聘的核心环节。招聘的最终目的是招聘到理想的合格人才，优化企业的人才机构，提升核心竞争力。中小企业人才选拔应遵循科学的选拔程序
2.4招聘工作的评估。完成人员录用后，还需要对招聘过程进行评估与反馈，以不断地提供招聘工作的效率。招聘评估工作包括四个方面：招聘成本评估，录用人员评估，综合评估，撰写招聘小结。总之，中小企业人才招聘要在遵循以上招聘环节的前提下，通过在不断地实践中，建构起适合企业自身特点的人才招聘体系。
3、建立规范的员工教育培训体系：企业的教育培训有多种形式，中小企业要结合自身特点，灵活运用在职培训、脱产培训、半脱产培训、替补培训等形式，围绕知识、技能、态度三大主题，对员工进行培训。
3.1知识培训。这是企业员工培训的基础方面。通过知识培训主要让员工掌握三方面的知识：一般性知识，解决“是什么”的问题；功能性知识，解决“为什么”的问题；操作性知识，解决“怎么办”的问题。一般性知识与功能性知识是对工作岗位熟悉的前提，而操作性知识则是具体的工作技能。对于新进得员工而言，这三方面的知识都是必须要具有的。但就中小企业员工特点而言，知识培训时应侧重对于操作性知识的培训。因为，实际操作技能才是大多数中小型企业员工的核心能力，所以要加强这方面的知识引导。
3.2技能培训。这个阶段重点关注员工将知识与技能结合起来的能力。技能培训包括：工作岗位所需的基本技能，熟悉工作生产和管理的技能，及时应对、处理问题的技能。技能培训应重点关注员工实际解决问题的能力，通过不断地操作、实际完成培训目标。中小企业员工培训应重点进行技能培训。技能培训通常以在岗培训的形式实行，企业可以通过有技术经验的老员工带新员工的方式进行技能培训，这样针对性更强，效果更明显。
3.3态度培训。态度决定成败。员工良好的态度是提高工作能力和绩效的前提。企业通过态度培训可以帮助员工正确理解企业文化，并迅速地融入到企业氛围中去。态度培训的主要任务是培养员工积极的工作态度，形成对企业的认同与归宿。态度培训对于中小企业的发展至关重要，必须到高度重视。
4、制定科学的激励机制：
4.1.企业管理民主化，提高员工的参与。这是最重要的精神激励措施，让那些业务优秀，追求上进的员工，参与到管理中来，对企业重大问题的决策发表意见，并给予足够重视，即使意见不被采纳也要对继续让其参与决策。这样有利于员工对企业的认同，可以满足其尊重与自我现实的需要，从而激发更大的工作热情。
4.2创建和谐的企业内部氛围与人际关系。中小企业规模不大，员工之间彼此接触较多，比较熟悉。因此，企业管理者要努力让员工间保持良好的人际关系，让他们形成为工作的共同努力的团队。团队成员同进退、同荣辱，增强企业内部的凝聚力。
4.3及时给予符合的物质奖励。对于中小企业的多数员工而言，物质奖励的重要性大于精神奖励。因此，企业不能吝惜钱财，对应当给予奖励的员工，要及时的奖励。物质奖励的数量不一定要很大，只要能让员工感受到企业的关怀，便能产出激励的效果。
4.4出让部分股权。对于中小企业来说，在资金与物质上不能给予员工足够的奖励，但可以设置合理的股权机构，出让给优秀员工一部分股权。这样可以将骨干员工的命运与企业命运结合起来，使得员工必将尽心尽力地为企业工作。
5、营建中小企业的企业文化促进人力资源管理水平的提高：中小企业在人力资源管理中可以充分利用企业文化的促进作用，具体而言可以采取以下措施：
5.1将企业文化融入企业的人才选拔中，以获得与企业发展理念与价值观念最符合的人才。员工对企业文化的认同是其融入集体的前提，因此企业在制定用人标准时要把企业文化的核心融入其中，考察应聘者的工作能力是还要考察其价值观，使其能在企业中发挥更大作用。
5.2加强新员工对于企业文化认同的培训。对于新员工首先要注重对其观念的培训，让他们理解并认同企业的文化内涵。当企业文化融入到员工的价值观中时，他们才会将企业的目标视为自己的奋斗目标。因此，企业要通过培训，让职工了解企业文化的内涵和精髓，明确个人在企业中应该做什么，不应该做什么，规范自己的工作行为，不断改造世界观和个人价值观，树立与企业同舟共济、共同发展的观念，增强员工对企业文化的认同感，促使员工接受企业文化，为企业培养出技术精湛、作风优良的高素质员工队伍。通过培训，促使员工思想道德素质不断提升，对提高企业的亲和力、凝聚力、协作力等方面都有非常大的推动和促进作用，从而为培养企业的核心竞争力奠定了基础。
5.3在企业绩效管理与薪酬体系中融入企业文化。企业充分将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系，最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，确保企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样不但强化了企业文化，使企业文化深入人心，又可使企业文化来指导企业的业务，优化企业业务活动的结果。
结论
我国的中小企业已经成为国民经济的重要组成部分，近年来政府对于中小企业的提供了广泛的政策支持给中小企业的发展创造了良好的外部环境。人力资源作为企业的核心竞争力，对于企业发展至关重要。而我们中小企业人力资源管理体系并为建立，为促进企业的进一步发展，亟需摸索一套符合中小企业人力资源特点的人力资源管理体系。总之，中小企业人力资源管理是一项复杂的系统工程，既需要从理论层面探讨其管理体系的建构路径，又需要中小企业人力资源管理者们，在管理实践中不断地探索，进行补充完善。所以，本文仅初步完成了第一项工作，而后一项工作，则需人力资源从业人员在今后的工作实践中继续努力探索。
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