我国企业工作分析研究(二)

通过IBM的这个案例可以看出，如果一家公司希望通过低成本战略来进行竞争，它就需要实现自己的效率最大化。而实现效率最大化的一个根本途径在于：第一，把所有的工作都分解成能够被那些低工资、低技能的工人重复完成的简单工作要素。第二，精简多余的支持性服务，这样企业就可以按照职能族群来构建职位，在每一个职能群中，大家所要完成的工作任务都是类似的。(这样一来，所有的市场销售人员会在同一个部门中工作，而所有的工程技术人员也会在同一个部门中共同开展工作，如此等等。)在这些职能族群内部一起工作的人们，可以学到大量关于相关职能的知识，从而可以持续不断地提高他们的技能效率。

而如果一家公司希望通过创新战略来展开竞争，它就需要最大限度地提高自己的灵活性。公司要实现灵活性的最大化，可以把工作组合成为范围较大、内容较为完整的工作模块，从而让那些由高工资、高技能的员工所组成的团队来完成。提高灵活性，还可以为每一个单位建立它自己的支持系统并赋予它们决策权，这样能使他们抓住特定地区或者特定的产品市场上的机会。在这些跨职能族群的团队中共同工作的人，往往会产生大量富有创造性的新思想，从而能够为企业带来跳跃式、革命式的改进。虽然IBM公司所实行的新的集中化结构可能会更有效率，但是它却往往不能充分抓住在经营所在地出现的各种机会或者是觉察到存在的威胁，而如果它所采取的是一种分散化的结构，那么同类的问题可能会得到更好的解决。

在全球化竞争趋势的影响下，管理人员所思考的问题更多的是要围绕企业整体竞争战略的核心：第一，为了生产出高质量的产品，需要完成哪些任务;第二，为了完成所有这些工作任务，工作者需要具备哪些技能。而工作流程分析则为管理人员理解这两方面的问题提供了一种有效的方法：清晰地界定工作的产出是什么;制定出所有这些产出所要达到的质量标准;分析为了使产出达到质量标准，必须经过怎样的流程以及需要什么样的投入。附表中描绘了这种工作流程。

过去，企业人力资源管理专业人员和直线管理人员都习惯于在脱离大的组织背景及战略的前提下来进行职位的价值分析和职位功能设计。而工作流程设计的概念则改变了这种静止、低效的方式，在分配或委派给某一职位或人工作之前，对生产某种产品或服务所必须完成的工作任务进行前期分析的过程。只有当我们对工作流程设计有了充分的理解之后，才能明智地把需要完成的各种各样的工作任务落实到不同的职位上去，而每一个职位都可以由一个人来单独承担。

只有当我们充分地了解了一个职位同位于其上面(监督人员)、下面(下属)以及同一层面的其他职位(可能属于不同职能领域，比如市场营销和生产技术)之间到底是如何联系在一起的，我们才能明智地决策，如何通过对职位的再设计或者改善来实现整个组织的利益最大化。即组织结构是对参与产出创造过程的个人以及工作单位之间的静态关系提供了一种横向的考察。组织结构是指构成组织的各职位之间所存在的那种相对稳定的、正式的纵向和横向连接的网络。而工作流程设计则是对于从投入到产出的动态转化关系提供了一种纵向的考察。

对工作流程设计以及组织结构的理解，都必须放在组织决定如何竞争这样一种大背景之下。无论是工作流程设计，还是组织结构设计，都必须能够帮助企业赢得竞争优势，但是一家企业如何做到这一点，则取决于公司的战略及其所处的竞争环境。

那么，如何进行工作流程分析，才能够更好的执行企业竞争战略方针呢?工作流程是指一个工作单位中的成员为了生产某种既定的产出而从事的各种活动。每一个工作流程都包括各种操作程序，这些操作程序明确说明了，在产品形成的每一个阶段，人们应当如何做事。这些操作程序包括在生产产出的过程中所必须完成的所有各项工作任务。而这些工作任务通常又会被分解为许多任务单元，这些任务单元是由工作单位中的每一个人分别来承担的。

　 需要指出的是，为了设计出能够达到效率最大化的工作系统，管理人员需要充分理解本工作单位在产品生产的过程中所需要完成的各个工作的流程。通常情况下，随着某一工作单位内部的工作负担加重，该工作单位会通过增加职位来满足这些新的需求。然而当工作负担减轻的时候，该单位的成员又有可能会承担起一些与本工作单位所要生产的产品无关的任务，以表现出自己工作很忙。如果对于生产某种产品所必须完成的任务没有一个清楚的了解，那么就很难确定在一个工作单位中是否存在人员过剩的问题。管理人员在对必须完成的工作任务有了清楚的了解之后，就能够明确哪些工作任务应当由哪些人来完成，同时还可以取消那些对于预定产出的生产并不是必要的工作任务，这样就能保证工作单位能够维持一种较高水平的生产率。

比如说，在当今世界上最为大的计算机软件公司微软公司为了保持竞争优势，就从战略的高度管理自己全部工作流程的设计。为了保持一种每时每刻都可能会受到打击的意识，微软公司有意使其生产团队中的人员数量略有不足，以使这些团队成为一种“带有某种使命的特派小分队”。这种做法不仅保证了组织的精干性，而且对员工提供了高水平的激励。其他一些组织则通过在生产流程重用技术替代劳动力来保持较低水平的人员使用量。事实上，正如这里的“通过全球化进行竞争”专栏中所表明的，在一个全球化的时代，这种类型的替代对于阻止国内的工作向海外转移可能起着关键的作用。一家企业的竞争方式对于工作流程设计的方式以及各个职位通过组织结构联系在一起的方式都会产生深刻的影响。反过来，一家公司的组织结构和环境之间的匹配性又对公司在竞争中能否取得成功产生重要的影响。企业若要使组织个体的工作效率最大化，需要通过对工作流程分析和设计，来优化某一职位在合理的组织结构中的职能，从而达到与市场竞争战略的最佳匹配。

三、我国人力资源企业工作分析现状剖析

开展工作分析时应注意的问题必须保证全员参与。首先，企业高层的重视和支持是实施工作分析的重要保证。实践证明，高层的系统性思考与持续性支持是工作分析成功的基础。企业高层的支持不能停留在口头承诺与宣讲上，必须渗透到操作环节中。只有企业高层真正重视并认识到工作分析在企业人力资源管理中的基础性作用，才能从高处着眼，将工作分析列入工作日程，发动部门和全体员工积极参与，才能在人力、物力上得到帮助和解决，工作分析才能有可操作性，工作分析的结果才能顺利得到推广应用。其次，任职者积极参与是做好工作分析并最终发挥其功效的前提。任职者是岗位工作信息重要来源，没有取得任职者的理解和积极参与，就难以得到足够的信息，因而人力资源部门应加大宣传和动员，让任职者明白工作分析的目的和意义，取得任职者的理解，并积极参与工作分析工作中来。在实施工作分析的过程中，要及时向任职者提供阶段性进展和工作分析结果，让任职者感受到工作分析既是“你”的事，也是“我”的事，以获取他们全部的真实信息。在对一些关键岗位的工作进行分析时，还应充分发挥职能部门的作用。单纯通过对任职者调查而收集到信息会因为任职者自利性动机，可能带有一定的主观性和片面性，如任职者可能会夸大本岗位工作的重要性，弱化任职岗位的责任，或降低岗位的任职资历水平以稳固自己任职地位等等。职能部门与其他岗位之间在工作有着诸多联系，职能部门因为工作关系对一些关键岗位有着更多的了解，尤其是对岗位的工作关系和岗位之间沟通协调方面应具备的能力素质要求有着深刻的了解和体会。

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