我国企业工作分析研究(一)

目 录

一、企业工作分析理论综述1

二、发达国家优秀企业工作分析的经验借鉴2

三、我国人力资源企业工作分析现状剖析4

四、改善我国企人力资源业工作分析的建议5

参考文献7

内 容 摘 要

一些企业对工作分析这一人力资源管理工具的认识存在误区，本文在概述工作分析的概念及其企业人力资源管理中的作用基础上，分析了各种工作分析方法的优缺点，提出了工作分析应注意的几个问题。本文将依据自身的工作实践，充分认识工作分析在人力资源管理中的重要作用，对如何有效实施工作分析提出自己的观点和看法，以供工作分析者借鉴。

 我国企业工作分析研究 

一、企业工作分析理论综述

（一）工作分析的概念

工作分析的概念：工作分析，也称岗位分析或职务分析，是企业人力资源管理中一项重要而普遍的技术。它通过运用系统性的方法收集有关企业各种工作是性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及任职者所应具备的资格条件的信息，借助于一定的分析手段，对这些信息进行系统的分析和研究，并加以科学系统的描述和做出规范化记录过程。

（二）工作分析的作用与意义

工作分析在企业人力资源管理中的作用：从人力资源管理过程来看，工作分析在整个人力资源广利过程中处于基础位置，工作分析做不好，其他环节也势必受到一连串的影响。归纳起来，工作分析的作用主要表现在以下几点。

（三）工作分析的历史沿革及发展趋势

每一个企业对于本企业的工作职务安排和人员配备，都必须有一个合理的计划，并根据生产和工作发展的趋势做出人事预测。工作分析的结果，可以为有效的人事预测和计划提供可靠的依据。在一个组织中有多少工作岗位，每个岗位上安排多少人，什么素质的人员，都将直接依赖工作分析的科学结果。这些职位目前的人员配备能否达到工作和职位的要求，今后几年内职位和工作将有哪些变化，单位的人员结构应做什么相应的调整，几年甚至几十年内，人员增减的趋势如何，后备人员的素质应达到什么水平等问题，都可依据工作分析是结果做出适当的处理和安排，以增强企业人力资源管理的科学性。

（四）工作分析在人员招聘中的应用

通过工作分析，能够明确地规划工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点，提出有关人员的生理、心理、技能、文化和思想等方面的要求，企业通过对某个岗位的分析，了解这个岗位需要完成哪些任务、完成这些任务需要具备怎样的知识与技能，有了明确而有效的标准，就可以通过心理测评和工作考核，选拔和任用符合工作需要和职务要求的合格人员，将适当的人才安排在适当的职位上。

（五）工作分析在绩效考核中的应用

科学的工作分析为成功的绩效管理奠定了基础。科学合理的工作说明书必然包含绩效指标一项，他是员工考核的依据。绩效考核方案就是以绩效指标作为员工评价指标，然后形成评价标准，在评价标准基础上为每一考核项目赋分，结合员工的工作表现，围绕德、能、勤、绩等方面，形成对员工的评估。只有建立在工作分析基础上的绩效考核方案才真正具有说服力，这样的考核方案才公平、公正，也才能对员工起到真正的激励作用。

（六）工作分析在薪酬管理中的应用

工作分析为企业在薪酬体系设计提供参考。企业薪酬管理的一个重要原则是要保证内部公平，大多数企业都要根据岗位组织的价值或重要性作为报酬的基础。工作难度越大、技能要求越高的岗位，获得的报酬也越高。为了解决这个问题，薪酬设计的第一步就是进行岗位评价，把企业内部不同职能的岗位放在相同的评价标准下进行比较。无论使用哪种岗位评价工具，首要的是对评价的岗位有系统深入的了解，而工作分析的结果—工作说明书为此提供了很好的参考。

二、发达国家优秀企业工作分析的经验借鉴

任何企业都不是从来高效，任何企业也都不可能把某一时期的战略优势，永远的延续下去。当企业在某种成功运作模式下持续发展，规模膨胀到人员饱和阶段的时候，也许就面临着瓶颈期和转型期企业需要更改适应新的市场变化的业务模式，以保持以往的竞争力。这种整改，最根本的，是要通过工作流程分析及设计来实现工作者职能效率的提高。

我们看看，IBM是如何从蓝色巨人到高效的蓝色的。长期以来，IBM一直都因其规模庞大而以“蓝色巨人”著称，这种庞大的规模一方面体现在其员工数量上，另一方面也体现在其收益以及运营成本上。然而，正如老话所说的那样：“块头越大，摔得越狠”。1993年，由于IBM对于消费者偏好的变化毫无防备，结果导致公司最终出现了80亿美元的巨额亏损，当时，消费者的偏好已经从大型主机转向了可以用网络连接的小型个人电脑。新上任的首席执行官郭士纳，需要启动一场在现代经营中规模宏大的转型，他首先阐明了公司的新愿景以及战略，即公司要成为一个什么样的公司以及如何实现这种设想。新的战略规划包括外部和内部两个方面：从外部来看，公司需要从一家老式的制造公司转变为一家现代的服务提供商;从内部来看，公司需要对经营进行重组，以降低成本，提高效率。

 IBM公司中没有哪一个部门会比人力资源管理部门对这种内部战略的转变感触更深的了。1993年，IBM公司的人力资源管理职能的范围很大且分散的，并且是以区域为中心的，人力资源部设在世界各地的分支机构一共雇佣了3500多名员工。但到2000年，公司人力资源部就剩下了一个单一的、集中化的部门，该部门位于北卡罗来纳州拉布雷，它所雇用的员工人数还不到1000人。这次裁员活动成功的关键在于，它强调了人员规模的变化必须与组织结构的变化以及技术对劳动力的替代相匹配。现在，各种交流不再像以前那样，非要在位于世界各地的人力资源办公室中面对面地坐下来才能进行，而是通过电话、电子邮件或传真等技术媒介直接与位于拉布雷市的公司人力资源部进行交流。此外，公司还开发出了非常便于使用的软件，从而使得员工在不需要任何人力资源管理人员参与的情况下，就能够自行回答自己所提出的问题。 IBM公司原来的那个到处布点、在地理上非常分散的人力资源管理部门，现在被一个高效的三层次系统所取代。第一个层次是由受过各种训练的人力资源管理多面手专家构成，他们所做的工作世界听IBM公司的70多万名人力资源管理客户(即公司员工)打进来的电话，尽量回答公司的自动系统所不能回答的各种询问和问题。第二个层次是由少量的、受过深度专门培训的专家(比如401k计划方面的专家、职业安全与健康方面的专家、甄选标准方面的专家等等)组成。他们的工作是受理人力资源管理多面手专家们所不能回答的那些电话。最后，第三个层次是由数量更少的公司高层经营管理人员组成，他们负责确保公司的人力资源管理实践与郭士纳所制定的公司战略保持一致。 令人感到吃惊的是，尽管IBM公司的人力资源部在短时期内进行了大规模的人员精简，但公司员工对于它所提供的服务的满意度却提高到90%以上，以至于郭士纳把公司人力资源部的部门重组和再造作为一个成功的典范提出来，并将其作为公司其他部门再造的一个榜样。此外，IBM公司人力资源部门的重组以及职位重新设计实践，对于其他组织的人力资源管理部门来说，也构成了一个“蓝色”范本。