在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款了50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导?这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位?红星电器厂的人认为罚员工是正常的;但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了1元。随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色，即海尔20/80原则，就是少数的领导人要负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。
案例三：优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。
“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任这一条”，这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品就可以出厂。但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方——冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候工序的质检员没有检查出来。于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，你在放纸的时候，你想到过今天会被降级吗?你会遭到罚款吗?他说，我想到过，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那样做?我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。
从以上事例中，我们可以看出企业文化对员工激励的重要性：企业文化是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总合，是人力资源管理中的一个重要机制。其中最为主要的是企业的核心价值观，这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力,使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利,求得企业的扩张与发展。如企业社会美誉度是员工得到的文化待遇；企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本;学习文化是员工的一种隐性收入。海尔的成功充分地证明了这一道理。因此,企业首先要努力创造一种恰当的氛围，激励员工的工作激情,强调对工作的责任感；强调每个员工的主人翁地位，让员工树立归属感。当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，可以为企业的长远发展提供动力这种舍弃商业的利益关系淡化主客体在利益一致性上,产生卓越的执行文化，人格的一致性追求，应该是所有激励的极致。
另一方面，员工需要具有多元化和个性化的特点。每一个人追求的目标迥然，实现的途径也不尽相同，优秀的企业文化往往根据企业的类型、特点，结合员工最迫切的需要来制订激励计划，从而使得对员工的激励更具有现实性、适用性。
三、在企业文化建设中应注意的问题
（一）企业文化建设不能游离于企业的管理制度之外
案例一：同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律，因此，同仁堂能够做到长盛不衰。
案例二：三鹿企业集团的领导者和管理者一方面在倡导道德、责任的企业文化，但另一方面却置起码的人性于不顾，生产出大量问题奶粉，造成大量婴幼儿致病致死，企业的管理者及其直接责任人为此承担了沉重的道德的和法律的责任，三鹿企业也因此而破产。
案例一中的同仁堂是一个百年企业，有着厚重、良好的企业文化，在现代市场经济的浪潮中，同仁堂并没有沉迷于自身优秀的文化底蕴中，而是坚持严格的管理制度，用完善的管理制度来规范员工的生产活动，并以良好的企业文化来引导员工的工作态度和工作热情。这是企业文化和企业管理制度科学结合的成功例子。反之 ，案例二中的三鹿集团，虽然一直有进行企业文化的建设，但是在管理上出现了很大的漏洞，而不完善的管理又促使了三鹿集团的文化堕落，直至其彻底失去了的道德观念。这样企业的失败也在必然之中了。
综上所述，企业文化影响管理制度的生成，同样地，企业制度也会反作用于企业文化的建设，这两者的关系必须科学协调，互助互补。优良的企业文化能够为员工提供良好的组织氛围，员工受其感染，能把对企业的发展与自己的成就紧密联系在一起，但这有一个大前提，那就是员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以更大的热情投入到工作中。这种肯定、赞赏和奖励必须建立在科学合理的管理制度之中并有效执行。
（二）企业文化建设不能脱离企业自身实际
例如Google（谷歌），在企业文化的建立当中，主张生活和工作的融合，由于主要是年轻人的世界，其办公室基本保持一种校园式的工作和生活，可以带着自己的狗来办公室、可以将自行车放在办公室、员工可骑乘电动滑板车往来于办公室之间。说是办公室，其实更象学生宿舍，有很多的娱乐休闲场所，公司免费提供各种办公室的设计也是轻松随意的校园风格特色的饮食，每天的工作和生活就象聚会一样，和在家的休闲生活没有多少区别，甚至在公司的生活更加多姿多彩，所以很多员工都会留到半夜才回家，这种休闲生活式的工作，使员工更充实，团队也更和谐，团队效率也更高了。在激励机制上，作为上市公司，Google提供高薪和公司股票期权，为员工提供各种各样的福利，培训和奖励计划。鼓励团队工作的和谐和创新。
Google的成功不是偶然的，一个很重要的原因是它创立了适合自身实际的企业文化。反观我国的企业，在企业文化建设中处在初始阶段，急于“赶时髦”，赶进度，这就直接造就了很多简单复制的企业文化形式，这种做法既脱离了企业的实际，又浪费了企业和员工的精力。可以说，每一个企业都有其自身的特点，其文化建设也必然是独特的。如果一个加工企业，如富士康，想复制Google这种高福利、重个性的企业文化，那是不可能的，因为加工企业的利润本来就不高，并且其盈利的手法主要是体力的整合，不像Google那样，是基于智力型的高利润高发展企业。所以，企业文化建设不能脱离企业自身实际。
建立企业文化和激励机制，必须从各方的需求出发，结合企业的自身情况、所处环境，综合考虑企业发展情况和未来发展策略，建立和引导适合企业的企业文化和激励机制。现实企业运营管理中，没有万能的企业文化和激励机制创建的模式和方法。在特定的、动态的环境中，在具体的企业生产经营中，如何考虑企业文化和激励机制的协调建立策略和原则，要考虑哪些因素，以及需要从哪些方面入手，具体内容是什么，如何针对具体行业甚至具体企业实施建立协调互动的企业文化，则需视具体情况去开发、研究、制定、实施、总结和调整。
四、构建企业文化激励机制的原则
（一）以建立人性化的企业文化作为指导
威廉·大内曾说：“企业文化是传统气氛构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、保守或是灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。”因此，创建适合本企业特点的企业文化可以为企业营造一个相对轻松、上进的内部环境，形成一种民主、自由的互动激励机制的企业文化用无形的文化理念构建企业有形的凝聚力、导向力、约束力和纽带力，从而成为激励机制的重要内容，并能有效指导企业文化激励机制的构建，成为其重要的指导理念。因此，企业文化的激励机制也不能不依靠人性化的企业文化为指导。这是企业机制自身本质决定的，也是市场经济条件下实现人力资源有效利用的重要保障。
（二）以能满足员工自我实现为需求
马斯洛的需要层次认为人类需要的层次是不同的。企业员工的具体需要层次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。企业文化的激励机制，要求企业尽可能的建立一种满足员工自我实现需求下激励机制，为每个员工的发展提供最基本的自由，这是企业激励模式和企业文化的必然选择。因此，一个具有发展潜力的企业，应该是一个能给员工提供自我发展重要条件的企业。激发员工不断完善自我的决心与信心，注重员工的自我目标激励，为员工设置具有挑战性的目标，并力图使目标实现先进性与可行性的统一，是企业有效激励机制的重要组成部分。此外，还要注意鼓励企业员工将自我实现需要与企业发展需要有机结合起来，帮助他们全面理解企业发展的价值，使其认识到自我实现的需要是以企业发展为前提，从而实现有效激励机制下员工发展需要与企业发展需要的统一。
（三）以员工的自我激励为主导
员工能达到自我激励状态，对企业来说，是激励的最高境界；对员工个人来说，是个人成长和发展的最佳状态。因此，作为人性化反映的自我激励，是符合企业激励机制的人本精神的。企业文化的激励机制，要求以员工的自我激励作为企业激励的重要方法，通过员工实施的自我监督、自我鞭策、自我控制和自我评价来实现对员工的内在激励；同时，也可以通过内在报酬的形式(有兴趣的工作、工作成就感、工作挑战性、个人成长等)来保障这种自我激励的持续有效执行。
五、结论
建立在理性企业文化指导下的有效激励机制在本质上是企业的一种重要人文力量存在，它决定了我们构建的理性激励机制应该是一种人本机制。为此，我们必须通过确立更加人性化的企业文化理念，建立一种能满足员工自我实现需求、有利于员工创新价值实现的人文环境，在坚持以员工的自我实现需求、有利于员工创新价值实现的人文环境，在坚持以员工的自我激励这一方法的重要前提下，努力构建一种企业文化的有效激励机制，以保障市场经济环境下企业有效竞争的实现。
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