很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力,仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号其实根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号这个阶段上,使得企业的运营缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样,中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对“市场环境的风云变幻”,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。
三 提高中小企业战略管理水平的对策
（一）重视企业的战略联盟
战略联盟是企业之间的长期合作,它超出市场的正常交易,但又达不到合并程度。在过去的20多年里,战略联盟以惊人的速度增长,联盟的数量仅2000年一年就暴增到10200家。据估计,1996-1999年间,收入在20亿美元以上的美国公司,平均每家参与了138个联盟。可见,战略联盟已成为当今企业发展的重要组织形式。大量的联盟实践证明,联盟的稳定问题往往与联盟的管理问题密切相关。联盟是一种网络式的松散组织,其内部存在市场与行政的双重机制,因此相对于单一企业来说,其管理工作难度更大、更复杂。联盟各方的利益与冲突不能以行政命令来解决,客观上要求合作双方既要保持相对的独立性,又要有一个科学的管理系统,以发挥联盟的整体功效。对联盟的的管理应当高度重视以下两个方面。只有这样才能实现联盟的最优化。
1．联盟的冲突管理
战略联盟是战略伙伴的联结体,参与企业是独立的经济实体,因此成员之间的冲突不可避免。当冲突出现时,联盟伙伴要积极沟通,及时调解冲突。联盟的冲突可以通过以共同利益确定长期目标、参与活动、沟通协商、人员交换等形式予以解决。
2．联盟管理的控制权争夺
联盟伙伴中成员企业既有竞争,又有合作。大多数公司经理认为战略联盟面临的最大问题是联盟的控制权问题。作者认为最优控制权应配置给对联盟最终成果具有最大边际贡献的一方,而且联盟合作双方的谈判地位对联盟控制权的配置具有影响。要求企业必须根据自身特点重新认识自己的比较优势,并以此为前提制定未来的发展战略。其远景业务必须有足够的市场空间和成长空间,使企业能够随着业务拓展而发展。这个比较优势的内涵是丰富的,它至少包括某项产品的核心技术优势、区域优势、人力资源优势、营销优势、偏好优势等等。例如:欧洲人、中东人,美洲人很喜欢吃巧克力,奥地利的山区小城萨尔斯堡是著名小提琴家、音乐家莫扎特的诞生地,当地就生产莫扎特系列的巧克力。在奥地利所有的食品店和欧洲的各大航空港都能见到各种尺寸、各种形状,但颜色、图像统一的莫扎特牌巧克力,在众多的巧克力品牌中独树一帜。这就是很好地利用了人们的心理因素,利用了莫扎特故乡的比较优势创造了产品的价格差别,从而获取超额利润。不同的企业面对市场的竞争,应该发挥自己的优势,对这样的“舶来”经验,我们不妨在去粗取精中,实行我们的“拿来主义”。
(二)准确战略定位
中小企业在确定远景战略目标时必须具有足够的市场空间和成长空间,使企业能够根据业务的发展而发展。例如:山东兖矿集团日照比特电子公司,原系日照市企业,因所生产的电子产品销路不畅,从而使得企业停产,稳定受到了威胁。1997年,兖矿集团兼并了这家较小规模的电话机生产企业。该企业在对国内外电话机生产企业和市场分布情况进行认真分析研究的基础上,选定了专用电话机这个细分市场。因其“专用”,所以,其市场规模并不算很大,同样因其“专用”,所以又有一定的技术含量,一般小企业尚不具备应有的研发能力。而比特电子公司有兖矿做资金及人才后盾,使之处于大小企业之间。介入这个市场,有利于充分发挥自己的比较优势,企业运作游刃有余。果然,经过四年奋斗,比特公司陆续开发出酒店、办公、军用等6大系列100多个品种的专用电话机产品,其中600系列酒店电话,300系列办公电话,6线商用电话机均已达到了国际领先水平,产品远销美国、印度、沙特、等十多个国家和地区。这样的结果,当属企业战略定位准确的一个比较好的案例。
企业的总体战略概括的来说可以分为四种:扭转型传略、防御型战略、多种经营型战略和增长型战略。根据SWOT分析说明怎样来选择企业的总体战略:
增长型战略。当机会较多、优势较大的时候,采取增长型战略。企业应该集中于某单一经营领域,利用自己的优势占领市场。企业可以选用纵向一体化,向自己的上游供应商或下游销售商扩展。企业可以对少量的相干产品进行多样化的经营,同时利用自己的优势,拓展市场上的机会。
扭转型战略。当市场机会多,但是企业处于竞争劣势时,企业需要扭转现状,摆脱自己的劣势竞争地位。推荐企业在某一经营领域制定集中战略,以某一个领域为突破口改变现状。如果条件允许,企业应考虑与同行业的其他企业合并。为了减小风险,企业可以进行多样化经营,产品和当前业务相关性大小均可进行。如果这一切难以奏效,请放弃这块市场。
防御型战略。当市场威胁大,企业又没有优势的时候,企业只能采取防御战略。企业可以谋求与竞争对手合作或合
并,以加强竞争地位。企业也可以从某一个领域突破,制定集中的战略,企业可以选用纵向一体化和多样化经营。如果难以成功,企业可以将该市场中的业务分离出去,或者把资源收回,用到其他领域。
多种经营战略。当企业有较大的竞争优势,但市场机会不多的时候,企业适合采取多样化经营战略,把企业带向有更大发展空间的市场。另一种进入新领域的方法是寻找合作或合资经营的机会。企业可以通过纵向一体化,进入上游或者下游行业。
参 考 文 献
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