对企业绩效管理工作的探讨——以YDM酒店绩效管理为例(三)

    考核结果的几种应用：首先，根据员工的考评结果，为奖励和薪酬的调整提供依据。绩效评价越高，所得工资越多，是对员工追求高业绩的一种鼓励和肯定。其次，还可以根据考评结果确定员工是否胜任本岗位的工作，进行职务调整，包括晋升、调动、淘汰等。最后，根据考评结果，有针对性的安排一些培训项目，组织员工参加培训或接受再教育，及时弥补员工能力的欠缺，对企业、对员工都是有利的。

    二、YDM酒店绩效管理工作现状

    （一）YDM酒店的基本概况

    YDM酒店是北京市较早兴建的集住宿、餐饮、会议、商务为一体的涉外二星级酒店，始建于1981年，建筑面积7800平方米。

    酒店设有高、中档标准间112间，客房内配备有线电视、冷暖空调、国内国际直拨电话、无线WIFI，部分客房配备有冰箱、保险柜等设施，同时拥有两个小型会议室，一个大型多功能厅可容纳150余人，配备多媒体投影仪、高档音响设备等，能满足不同会议的需要。酒店大堂设有茶餐厅和商务中心，能为客人提供各种订票服务。

    酒店的餐厅可容纳300余人同时就餐，拥有宴会厅和大小不同的包间12个。1985年被北京市旅游局批准为二星级旅游涉外酒店。

    酒店目前设有办公室、财务部、销售部、保卫部、餐饮部、客房部、工程部七个部门，组织结构图如下：

    图1：YDM酒店组织结构图

    （二）YDM酒店绩效管理现状

    YDM酒店是北京市东城区较早的涉外星级酒店，当时是永外地区规模最大、接待条件最好的综合性服务酒店。YDM酒店由于是国营企业，管理层并没有形成严格的绩效管理理念，在薪酬方面也是参考同行业的平均水平制定，酒店没有一套科学完整的绩效管理体系。酒店对高层领导的考核就是年度的经营销售额的考核，把员工分为管理人员和一线员工。对管理人员的考核每年进行一次，主要从工作能力和工作态度，以及所管理范围的业绩三个方面进行考核，三个方面所占的权重不一样。在实际操作中，主要采用自评和直接上级考评相结合的方法，根据权重比例得出最后的考评得分。

    三、YDM酒店绩效管理工作存在的问题

    （一）组织职能没有发挥作用

    酒店对员工的考核，没有采用定性和定量指标相结合的方式，由于没有对各岗位的具体岗位职责分析，出现了职责不清，办事效率低。考核的组织没有明确划分，考核结果存在一定的主观性。

    （二）考核制度落实不到位

    酒店员工对酒店的考核制度不了解，大多数人认为酒店没有明确的考核制度，有时甚至是为了考核而考核，酒店考核方与被考核方未能充分清楚地了解考核是一种管理手段，本身并非是管理的目的。考核内容、项目设置与岗位职责出现不相符的现象，难以得到员工的认同。

    （三）考核方法起不到激励的作用

    在考评实践中，普遍采用的是上级对下级进行审查式的考核，在很大程度上影响绩效考核的客观性，有时会引起上下级关系紧张。实施全面的综合的考核，应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客人等多方面的意见， 并且在考核过程中与被考核者持续沟通，才能起到激励的作用。

    （四）考核指标不明确

    酒店考核的指标没有统一标准，失去公正性、公平性。明确的考核指标，才能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度。也利于考核者统计数据的收集整理，为考核提供依据。