现代企业文化管理之我见(三)

企业领导人极端强调某种偏激的文化价值观念，强制运用并执行于企业员工，推广教育手段过激。它产生的原因多数是因为领导人希望在企业内部实现个人专制，以提高员工对其忠诚度，不计较个人得失的为其创造经济价值。

例如，某些企业的领导人热衷于佛教，便强制其员工利用工作或休息时间背诵佛经、次第广论等，埋没科学进步的思想精神，科学思想受到禁固，以此达到防止人才流失和笼络人心的目的。其实此种行为反而极大的打消了员工的工作和学习积极性，使其产生逆反心理。

（三）企业文化过于理想化

有些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有种超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及；宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。领导人具有过于远大的人生理想和缺乏笾的工作精神。该类企业员工表现多数都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的险恶形势，忽略了对企业昨天失利的反醒和今天该怎么改善、明天该怎样创新的思索。

（四）企业文化建设缺少创新精神

现代企业在新的管理理念和新的管理模式的影响下，也开始重视企业文化的建设，但其中一味模仿、全盘照搬的比较多，而不是通过选择淘汰，消化等方式，把外来先进的文化吸收进来，作到有机的融合，培育自己企业的文化特色。现代很多企业不注重创新，不根据社会、企业条件的变化而对企业文化建设做出相应地调整，使得文化建设与社会文化发展、企业自身发展严重脱节，在一定程度上这样的企业文化不仅不能推动企业的发展，甚至会阻碍企业的发展。 

建设我国企业文化，尽管面临着众多的因素的影响和制约，但现代企业可以根据自己长期创造的经验和己形成的企业文化，结合中国国情，使企业文化在此基础上更好的发展。

三、企业文化管理的对策

（一）提炼公司的核心价值观和文化理念

一个企业要在激烈的市场竞争中获得持续健全的发展势头，首先一定要有健全的核心价值观作为所有政策和行动的前提，而且企业成功最重要的因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。根据本企业的具体情况提炼符合自身现状的核心价值观，采取从职工中来，到职工中去的方式，使企业文化理念的理论与实践相结合，以理念指导实践，把文化理念贯穿到实际工作当中。如雅戈尔集团从自身的企业特点和行业特点出发，把“装点人生、服务社会”作为自己的企业宗旨和根本理念。

另外，在企业文化建设中对文化理念认识的偏差是正常的，关键在于提高认识。有人认为企业文化就是企业文化活动，忽视了企业文化的性质涵盖了企业精神、经营战略、人才观念、指导思想、质量方针、职工教育等方面。消除这个误区，才有利于现代企业文化的建设。消除误区后，要发挥员工的智慧，在全体员工中开展了企业文化理念征集活动，让全体员工共同参与到企业文化建设中。每个人都结合自己的工作体会，提出自己所认为的文化理念，形成了符合本部门特色的企业文化理念体系。充分发挥企业职工的积极性，通过职工的参与，把企业文化的根深植于群众中，既形成了企业文化的自身特色，又使企业文化从建立的那一刻起，就融合进了职工的心中，为企业文化实现理论与实践的结合奠定了基础。企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。

（二）推动和模范实践企业文化

企业家不仅是企业文化、企业精神的积极塑造者、推动者，也必须是模范实践者，成为企业精神的直接体现者。企业文化是旗手文化，企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起关键作用。从一定意义上说，企业精神首先是企业家精神，企业家先从企业实践和群体精神中汲取精神养料，经过“内化”而形成企业家精华素，然后再通过宣传、教育和灌输，将企业家精神“外化”为企业的群体意识，成为名副其实的企业精神。如海尔的质量观念是“砸冰箱”砸出来的，对收购企业的文化移植是制度执行出来的。郭为在联想因工作的失误曾在全体职工大会上做检查，柳传志阿、杨元庆都曾因上班迟到在楼门前罚站，联想的作风是领导带头执行出来的。新的企业理念和企业行为方式，只有经过灌输——执行——再灌输——再执行这样多次反复过程，才能被员工所接受。领导带头，身体力行是关键。

（三）将企业文化建设制度化

现代企业文化管理并不能只健全于理论而空乏于实践，现代企业只有将现代企业文化管理的理论与实践相结合，结合传统和现代国内外的文化差异，去其糟粕取其精华，构建了独特的企业文化核心理念体系，并用于指导实际工作，使企业文化理念由“无形”到“有形”，实现了文化理念“虚”与“实”的转化，使其具有可操作性和执行性，使企业文化真正发挥其巨大的效力，促进了企业的稳步快速发展。

企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为统筹起来，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。如被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件，第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制。如海尔提出“人人是人才”“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”“三工并存、动态转换”“末位淘汰制”等管理机制。

（四）开拓创新，保证企业文化的与时俱进