作为一家德国企业的在华子公司，CS公司秉承了欧美企业一贯开放式管理的行事风格，并没有明确的企业文化。员工虽然在这样的工作环境中获得了更多的自由和自主权，但同时也失去了团队建设必不可少的向心力和凝聚力。这些问题主要体现在上下级管理中缺少必要的尊重，员工对团队内其他员工优秀表现的漠视，对他人的困难漠不关心，人员晋升更多地依靠人际关系，重小利而忽视大局等。
（四）没有适当的风险约束机制
CS公司缺乏核心人员流失的风险约束机制主要体现在两个方面。
第一、没有对核心人员流失形成足够的重视，并没有建立核心人员流失预警机制及对应措施。如果企业能在核心人员逐步流失的最初期，就赋予足够的重视，并对当时未离职的核心员工进行有效的管理，未雨绸缪，结果也不会是有三分之一的核心人员被竞争对手挖走。
第二、CS公司没有与核心岗位的工作人员签订竞业限制和保密协议，这就导致了竞争对手毫无顾及地挖走CS公司的核心员工，而员工也对自己的出走也没有后顾之忧。双方得利的同时，只剩下CS公司为最终的损失买单。如果CS能够及早地与核心岗位人员签订竞业限制和保密协议的话，即使无法挽留自己的核心员工，在员工离职后的一定时间内也无法为竞争对手服务或将相关的商业信息透露给CS公司的竞争对手，则可以将无法避免的损失降到最低。
四、针对CS公司的核心员工流失问题提出的解决方案
当企业之间的竞争已演变为人才的竞争，如何留住核心员工将成为各公司必须要面对的一个重要的管理课题。CS公司已经遭受了严峻的核心员工流失问题，如不及时解决，势必会带来不可预知的后果。
通过分析，我们已经发现，造成CS公司大量核心员工流失的原因，除了外部的激烈竞争因素，更多的还是存在于CS公司的内部环境。那么，如何调整好公司的内部因素，建立一个对核心员工始终保持较强吸引力的内部环境呢？我认为可以从以下几个方面入手：
（一）完善核心人力资源的薪酬福利制度
前文我们分析了CS公司人才流失的主要原因之一是公司现行的薪酬福利标准无法解决“内部的公平性和外部的竞争性”的问题，使得竞争对手趁机挖角核心人员。
尽管对于核心人力资源来说，薪酬已不再是最重要的激励因素，但无论是与内部人员相比较还是同行业的其它企业同岗位的人员相比较，核心人员都希望能够获得与其业绩和岗位客观相符的报酬，因为这是衡量自我价值的尺度之一。鉴于CS公司所处的常熟市尽管属于四线城市，但是该城市的人均消费水平已经基本与二线城市苏州持平，C集团将CS公司的薪酬标准适时地调整至二线城市的水平必定是民心所向。而考虑到CS公司接下来的主要工作是稳定公司目前现有核心人员，重点培养潜力员工，并吸引外部的优秀人才，对于一些核心岗位的薪酬标准可适当高于二线城市水平，这样才能加大岗位的吸引力。使薪酬体系具备真正的“内部公平性和外部竞争性”。同时，薪酬体系要与绩效评估相结合，调整员工的行为习惯和工作目标；激励员工更多、更广、更深入地学习知识和技能，加强现有员工的主管能动性，加速公司业务水平的恢复。
除了提高薪酬标准，完善福利体系也是CS公司的主要工作之一。按照市场原则和国际惯例，核心人力资源的薪酬福利应该包括固定薪酬收入和变动薪酬收入两部分，而变动收入包括股份收入、风险收入和期权收入等部分。鉴于CS公司的经营模式，可以考虑将核心员工的薪酬调整为“基本工资+股份收入+期权收入”的模式。其中，基本工资部分反映核心员工现实行为成本的回报，由工作职责、劳动强度、劳动时间以及环境条件等决定，体现“按劳分配”和 “按职责分配”的原则；股份收入部分反映人力资本投资和所拥有的知识生产要素的收益回报，体现“按资分配”和“按知分配”的原则；期权收入部分由企业的未来业绩决定，体现投入产出原理和“激励报酬”原理，实现对核心员工短期行为的约束。
此外，CS公司还可引入企业年金的模式，通过加强补充核心员工的养老金制度，长期挽留核心员工。总之，对于核心人力资源的薪酬福利制度必须建立整体薪酬概念，可以借鉴 “黄金手铐”和“金色降落伞”操作方法，既有当期的、也有远期的，既有固定的、也有变动的，体现激励与约束相一致的原则。
（二）加强核心人力资源的培训并完善其职业生涯规划
员工的职业生涯设计是留住优秀人才的重要手段，有利于强化员工对企业的归属感和忠诚度。CS公司的人力资源管理部门可以重新规划并拓宽公司内部的职业发展通道，一定要注意核心人力资源对其职业生涯的自我控制，使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其成就感和成长。在职业路径的设计上，应为员工提供的各种可供选择的发展机会，除了管理职务晋升外，对于技术型人才应考虑资深专家，高级工程师等技术职位的发展路径，搭配工作轮换的方式，丰富技术人员的工作经验，设置多条职业跑道，拓展员工发展空间，使得公司内部技术特长人员的自我价值获得进一步的实现。
另外，学习型组织的建立也可以将组织的发展和员工的职业生涯发展有机地结合在一起，培育企业的竞争力、创造力和凝聚力的同时，也能够使员工个人得到自尊、自我实现等精神方面的满足，加强员工对企业的认同感和归属感。
（三）加强企业文化管理
作为拥有近140年发展历史并处于汽车零部件生产商顶级行列的C集团的独资子公司，CS公司在雇主品牌方面对于同行业市场中的人力资源还是有很大的吸引力。只要建立良好的企业文化氛围，势必对CS公司的留才及引才工作产生积极的影响。
优秀的企业文化可以使员工确立共同的价值观和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生自我约束和自我激励。企业核心人力资源不同于企业的一般员工，他们的需要不仅仅停留在薪酬福利层次上，而更多的是要实现社交、自尊和自我实现的需要，体现自我价值。CS公司针对核心员工的企业文化建设应强调以下几点：（1）营造公平竞争的氛围。个人的差异不同所担任的职位也不同，从而在企业中的地位和获得的收益也有所差别。（2）培养核心员工的归属感，企业要和员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的现状、发展目标等问题，并让核心员工参与企业的决策。同时提供一系列的福利，使员工产生对企业的认同感和归属感，激发更大的工作热情。（3）培养核心员工的责任感和成就感。企业不仅要给予员工一定的权利还要赋予其相应的责任。企业在一定程度上越是给予员工的自主性，就越能调动员工工作的的积极性和责任感。同时企业要注意对核心员工的工作及时给予充分的肯定，让员工从自己的工作中得到满足感。
同时，还要注重企业文化作用的发挥，促进企业文化与公司战略、市场营销和人力资源管理等方面的深度融合，把核心人力资源广泛认同的理念用制度规定固化下来，进而渗透到公司价值链创造和流程管理的全过程。使员工既有价值观导向，又有制度化约束，制度标准与价值准则同步协调，激励约束与文化导向优势互补，不断提高核心人力资源的效能以及经营管理水平。
（四）建立恰当的风险约束机制
企业除了加强核心人才管理观念，完善核心人员的激励培养制度之外，也需要重视对核心员工采取合法有效的约束方式来避免流失现象的发生。
前面已经提到过核心员工的重要性和离职后带来的各种不利影响，而且一旦掌握着企业大量信息的核心员工流入竞争企业所带来的后果是不堪设想的。企业因此有必要建立风险约束机制，可以利用合同约束的方式来避免核心员工流入竞争方，即竞业限制条款和保密协议。具体的做法是企业与核心员工事先签定协议，要求其在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业有竞争关系的企业或者是利用掌握的本企业的信息为其他企业服务。同时，企业还应对那些在过去一段时间内频繁跳槽的员工不予聘用，通过这样的办法来达到主动避免风险的目的。
此外，CS公司还需要建立适当的核心人才流失预警机制，每年设立当年的合理的核心人员流失比例，并制定相应的应急措施，进行实时地监控。当核心员工的流失数量达到或超过合理的比例的时候，公司人力资源部和管理层一同分析问题产生的原因，并及时启动应急措施，及早应对，避免问题严重化。
CS公司还应时刻关注外部市场的变化来适时调整自身的各种制度，如：在劳动力市场上具有哪些技能的员工会供不应求、其他企业对哪些职位的员工给予较高的薪酬等等。对潜在的竞争压力提前做出合理的判断及应对措施。
总之，人才是企业角逐成败的关键，企业要在市场竞争中处于不败之地，必须要有人才危机的意识，作好核心员工流失有效控制，采取积极的措施留住核心员工，避免或降低核心员工的流失。企业应该更多地从宏观管理的层面思考核心员工的流动的问题，反思内部管理问题，尤其是公司文化、领导风格、职业生涯管理、员工情况了解、内部沟通等方面，并找到解决核心员工流失的对策。并将他们在乎的东西尽可能地表达出来、传递过去、落到实处，那么吸引并留住核心员工也便不再令人头痛。对企业来说，在这个过程中， 不断改进内部管理，做到心中有数，这样才能最终帮助提升企业的管理决策质量，提升企业的整体竞争力。
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