（一）企业人事部的绩效指标存在的问题
温州万虹如今的绩效考核仍是针对员工的“量化”指标来评估结果，公司强调量化指标而忽视质化指标，这样很容易导致员工在进行自我考核时遗漏工作本质的大更改，纠改着小毛病小错误，而忘却了大的忧患，员工们很容易就被困在进步道路上，这样也鲜有工作态度上的大提升。我们把非量化的考核称为“质化”考核，“质化”包括每个员工的素质、态度、精神、风格等等。
（二）对公司整体效益观念上存在的盲区
企业员工们对待工作效益，强调部门效益而忽视整体，先想到自身的收益，再想着避开部门中的亏损，最后才会考虑公司整体的影响，因此，企业的整体效益很难得到体现。然而，员工常常会忽视公司整体的效益，毕竟，整体的收益增长了，才会使得在自身和部门的收益度上得以增加延长线，并且企业的整体效益和各个部门的效益有区分，不等于各个部门效益的简单叠加之和。各个部门的工作职务和目标虽然不同，但都要遵循公司的“有效安全生产、标准化管理”大目标，这一目标也必须由每一个部门的员工们一起共同去实现。
（三）对绩效面谈的沟通的重视程度不足
许多管理人员还没真正地意识到绩效考核作为一个管理工具，可以帮助公司得到提升效益，也能帮助部门主管约束、激励、领导下属员工。然而真正遇到追究责任时，大家会相互推脱考核结果的不尽人意，而不是第一时间能想出解决问题的办法，认为考核是人力资源部的事务，觉得考核仅仅挂钩着工资的克扣和奖金。强调考核分数而忽视绩效面谈，所以没有沟通就无法提高上级主管对下属的工作要求的明确度，这样员工在没有沟通过的情况下去猜测上级的想法，自古有话：人心难测。工作环境里就更难有知心人，所以缺乏了面谈就等于没有去实行绩效考核，毕竟没策划好应对方案就只是单纯的调查绩效，就没有了对未来的安排，也就没了绩效考核的价值和作用。
（四）工艺流程先后顺序影响了考核指标
如同很多技术型生产行业，万虹阀门的产品是要按照订单的要求为主。按照订单的要求，来分排每个季度、月度以及每一周要生产的铸件量，从而销售部出发到生产部，再由生产部到财务部，为主线的经营线路，原因是铸件的种类、要求都千奇百怪、种类奇多，要按客户的要求，才能做出符合客户的产品，并不像其他生产行业，做好了产品只用等着卖就行。万虹的产量都由客户来规定，客户要多少，我们就生产多少。这样，处于完全被动的趋势去生产，员工常常会因为订单的数量变化，而影响到平时考核的指标。例如温州万虹与苏州纽威是长期合作伙伴关系，彼此之间拥有非常清晰的订单网络，每一份订单的要求、交货日期都在网络上，订单一出，销售部就能立马安排新的生产线出来。像铸件的不同，旧款式的铸件，公司都有记录，生产线照旧就可以，但新款式的、没有记录在内的铸件。生产部就需要等到研究部的模具，才能投入生产。就此，常常影响了生产部的交期达成率和产品质量合格率，一旦遇到的新类产品的要求十分苛刻，考核指标就会大大受挫。公司里各部门本就是一条线，生产部一受挫，其他部门也会一样遭遇下线。
就公司的员工绩效与在人力资源管理方面存在的不足之处做了研究， 然后，就技术型生产行业发展趋势与绩效考核的关系进行了探讨，并就企业内部管理的问题实施了分析。以公司最大的部门——生产部门的绩效考核2018年度KPI指标的部分信息分析。如以下表1。
表1 2018年生产部门年度KPI指标（部分）
编号 KPI名称 目标值 实际值 权重 评分基准
必保目标 理想目标
1 生产计划完成率 95% 100% 96% 20 实际值高于理想目标值1%加1分；
实际值低于必保目标值1%扣1分；
实际值90%以下0分。
2 交期达成率 95% 100% 95% 20
3 产品质量合格率 95% 100% 95% 20
4 设备利用率 92% 100% 94% 20
5 设备完好率 98% 100% 96% 20
年度考核评分 0.95 1.0 0.952 100 0.95
以上生产部门的考核评分情况来看，考核结果能保持于必保目标的评分，大体上反映了生产部的工作之绩效，此次考核基本起到预期的效果，仍需继续完善与加强力度。
五、温州万虹人力资源绩效考核策略优化建议
（一）合理规定绩效指标
公司里的绝大多数员工们都位于在上山型岗位上，如机械生产部门、车间管理部门、产品销售部门等，其指标注重着业绩生产指标和能力指标。其他员工如财务部、人力资源部，其指标就看重胜任力指标和职责、职能指标。就以机械生产部门近来的问题为例，将近2018年末，生产车间的员工们也是辛苦地制造着铸件，从铸件最初的蜡模定型的环节，此时的蜡模定型的工作，相比在炎热夏季的环境下要更容易得多，打蜡工人的绩效应该比夏季有提高才对，然而没有出现让人期待的优秀成绩。员工们仅仅觉得自己能按最低要求完成好作业保住了产量，提高了“量化”，却没发现工作态度稍调整好就能有更好的绩效，就能达到“质化”指标的效果。而且在生产行业中，若达不到客户商家对产品的要求，违约了双方的合同，销售方就只能交罚金了。公司强调每个员工要明白不能在技术的马虎上，给公司带来巨大的损失。
（二）个人和整体的效益指导
公司主管人员可通过人事部去安排实用性的奖罚机制。通过一个季度的绩效考核，对部门绩效的奖金，第一名奖励1500元，第二名奖励800元，第三名奖励500元，以及季度进步最大的部门也获得最佳进步奖。这样，部门绩效奖金颁发给最优秀突出的部门手里，其他部门才会无异议，让作为成绩表率的部门得到应有的奖金并带动其他部门的积极性，让员工更加积极地投入绩效考核中，做到绩效奖惩合一。
（三）妥善实施有效的绩效面谈工作
首先要让各个部门管理层人员了解绩效面谈的重要性，管理人事也必要由上而下地进行，基层员工中也更要有人带头参与其中，起到主导作用。季度考核的结果要重视，绩效得分第一和倒数第一的部门都要进行绩效面谈，向第一沟通的是可行的方法和经验，向倒数第一沟通的是应该避开的问题和过失，绩效面谈要重于激励奖惩。公司人事部门也尽力在宽裕时间的工作里，做出每个月进行每个部门整体的业绩考核，这样，每个月度考核后，部门的主管在日常工作中和员工们多次进行中的绩效指导面谈，公司领导和各个部门的主管至少要安排一次末期的绩效考评总结面谈。在完善的季度考核和年度考核的基础上，公司再去挑战繁琐的月度考核，做到最细致和最广泛的绩效考核，让考核成为公司里每个员工都看好的工作标准的指标，大家都遵循它，依赖它，离不开它。绩效面谈可以较好解决形式考核所不能解决的深度问题，而一旦这些深度问题得到解决和理解，员工才有可能够更上一层楼。
（四）跨部门交流计划，结合履职情况
根据订单所带来的问题，公司是非常重视的，起初按照实况的信息不同，改变着考核指标的系数，分别按照旧产品和新产品的规划指标，但遇到了研发的坎坷之后，如同“低谷”的考核结果还是频繁出现。这样，人力资源部的工作也增加了负担。公司人力资源部只好采用以成绩为导向，按照履职情况来评估绩效的方法，订单的原因终究归于技术部门人员对产品的工作，他们的工作特色就决定了指标的不同，所以要参照不同于其他部门的指标，监管维度及个人效率维度都存在着区别，合理地安排好业绩结果的标准，而测评的标准，公司安排了长期以来的档次记录，以一、两年里最高分、最低分和频率最多的分数档次为标准例，计算好做为下一年各季度的评分依据。这样就能不亏待他们的辛苦研发以及不影响参与部门间的考核评价，使得能更好更快地研发好首次接触的铸件。
六、总结
人力资源管理实施的效果好坏，体现的是企业的一种精神。正如“管事靠计划，管人凭考核”。管理大师彼得·德鲁克曾简单地说过：“如果你不能评价，你就无法管理”。可见，绩效考核对于绩效管理乃至人力资源管理的发展起到至关重要性。绩效管理是人力资源部门的管理和人力资源开发中重要的范畴，是非常重要却实用的管理手段，绩效考核的结果能为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据，有助于公司规划未来的计划。公司的人力资源部要规划好符合公司标准的绩效考核，运用完善的月度考核、季度考核和年度考核，做到最细致和最广泛的绩效考核，使得考核结果成为公司里每个员工都看好的工作标准的指标。若没有绩效考核的实施，就没有科学有效的人力资源管理。万虹阀门的发展离不开绩效考核，科学的考核管理和系统的考核方法也显得尤为重要。
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