我国小企业的特点及其成本控制完善

一、我国小企业内部成本控制的现状

我国小企业的现状.............................................1

我国小企业的管理、会计系统现状对其内部成本控制的影响……..

 ..............................................3

小企业的成本控制现状.........................................6

二、完善小企业成本控制

做好事前计划工作.............................................8

完善事中控制措施.............................................9

明确事后绩效考核机制........................................11

采用新思想控制成本..........................................13

三、结束语.........................................................14

内 容 摘 要

小企业对我国经济发展有着举足轻重的作用。由于我国小企业自身条件如资金、人员素质的限制和外界环境的作用，这类企业内部会计系统、内部控制都存在着问题，急待改善。另一方面，在现有的学术理论和实务操作指导中，针对小企业的著作和研究并不多。所以，研究小企业及相关问题是必要的。一个企业的内部控制是否完善，是否适合这个企业的实际情况，关系到这个企业能否既有效率又有效果地运营，获得最大利润。本文从小企业的特点，着重阐述财务和管理方面的固有缺陷导致了我国小企业成本控制方面存在不足，从而针对小企业特点和这些不足提出了一定的改善建议，改善建议主要从三大方面提出，即：事前计划、事中控制和事后考核，另外提及避免成本的思想。

关键词

小企业 成本控制 避免成本

我国小企业的特点及其成本控制完善

我国小企业成本控制的现状

财政部于2004年4月27日颁布了《小企业会计准则》，自2005年1月1日起正式在全国小企业范围内实施。可见，财政部对我国小企业的重视。小企业数量占我国企业总数的90%以上，对我国经济发展有着举足轻重的作用。由于我国小企业自身条件如资金、人员素质的限制和外界环境的作用，这类企业内部会计系统、内部控制都存在着问题，急待改善。这关系到我国经济市场中绝大多数利益。另一方面，在现有的学术理论和实务操作指导中，针对小企业的著作和研究并不多。所以，研究小企业及相关问题是必要的。一个企业的内部控制是否完善，是否适合这个企业的实际情况，关系到这个企业能否既有效率又有效果地运营，获得最大利润。因此，研究小企业的内部控制是具有现实意义的。而一个企业的成本控制是其内部控制的核心之一，关系到企业的核心竞争力，成本控制对于小企业尤为重要。

⒈ 我国小企业的现状

 小企业为数众多，在我国的经济地位举足轻重；我国的小企业多是民营企业和私营企业，主要分布在江浙、沿海一带；

根据财政部发布的《小企业会计制度》的规定，其执行范围是“在中华人民共和国境内设立的不对外筹集资金、经营规模较小的企业”，“不包括以个人独资及合伙形式设立的小企业”。必须满足《中小企业会计标准暂行规定》中“统计上大中小型企业划分标准”和“部分非工企业大中小型划分补充标准（草案）”的有关小企业的划分标准。鉴于篇幅有限，只列出三个标准，如下表：

行业名称

指标名称

计算单位

大型

中型

小型

工业企业

从业人员数

销售额

资产总额

人

万元

万元

≥2000

≥30000

≥40000

300～2000

3000～30000

4000～40000

≤300

≤3000

≤4000

批发业企业

从业人员数

销售额

人

万元

≥200

≥30000

100～200

3000～30000

≤100

≤3000

小企业有其自身特点：第一，在产权制度上，小企业权益资本构成单一。小企业的权益资本基本上是由单个的或少量的投资者投入及收益所得积累而来的，小企业主大多掌握了企业的绝对控制权。第二，小企业的所有者通常又是经营者，企业的所有权和经营权并未完全分离。因此，小企业往往由所有者实行家长式的管理，范围涉及企业方方面面，而不是将权限完全下放通过管理机构间接管理。由于受产权结构的影响，小企业的利益与所有者个人的利益高度相关甚至完全一致，管理者对如何提高企业效益十分关心。同时也使得企业在决策方式上高度集权。小企业缺乏相应的决策机构如董事会或者决策机构未能发挥应用的作用，企业主可能支配所有的经营管理活动，企业经营管理的在很大程度上取决于所有者的知识和能力。高度集权具有效率高的优点，但是在高度集权下，企业的战略计划和战略目标的制定往往带有很明显的随意性和非科学性。这种缺乏大量有效信息支持和有效制约的决策方式，使得决策的正确性和准确性大大降低。第三，我国小企业种类多、涉及行业广，但因其经营规模不大，内部组织机构也就较简单，没有太多的管理层次。一般而言，小企业管理层次少，分工不太明确，不相容职责分离有限。由于业主直接管理企业，通常缺乏正式的业务报告制度，小企业即使存在报告制度与授权程序也经常是非正式的，且随意性较大。

⒉ 我国小企业的管理、会计系统现状对其内部成本控制的影响

 由于自身原因和外界环境因素，小企业的管理和会计系统不完善，存在很多缺陷和隐患，这对小企业内部成本控制也产生了不小的影响。

 （1） 会计记账不规范，会计核算不准确：相对大中型企业而言，小企业一般不对外筹集资金，与公众利益并不直接相关，所以一般没必要对外提供会计报告。小企业的主管税务机关、内部管理者是其会计信息的主要使用者。但单个小企业本身规模不大，每年所创造的税收并不多，以致税收部门不重视这个群体。外部监管不严加之大多数小企业内的财务人员专业素质较低，一些小企业内的财务人员就是投资者的亲属，他们多数未受过正规的财务培训，就造成了账务处理不规范。正因如此，在会计工作方面小企业较大中型企业更加的随意和不合理：任意简化会计手续，乱用会计科目；账外设账，不顾企业生存，只为自己能赚钱；对财产物资和库存现金不定期盘点甚至不盘点，对银行存款和债权债务不经常核对甚至不核对，造成账簿记录与实物、款项不符。另外，大多数小企业技术手段落后，没有真正实行会计电算化，或者根本就还只停留在手工记账的层面上，连办公自动化都做不到。这给企业内部的成本控制带来了不便。

 （2）管理职责混淆：部分小企业治理结构运行不够规范，权责不到位。小企业多数为民营、私营企业，其典型的管理模式是所有权与经营权高度集中，企业的投资者同时就是经营者，这种模式很容易给企业的财务管理带来负面影响。企业主往往任意挪用企业资金，未做到明确会计主体，这使小企业的会计人员处于一个十分尴尬的境地。在这些企业中，企业领导者集权现象严重，并且对现代财务管理知之甚少，使这些企业合理控制成本更是难上加难了。 

（3）责权不清、一人多岗、未形成岗位牵制，财务控制薄弱。虽然在大中型企业也会出现此类情况，但就形成原因，小企业多倾向于是财务人员配置不足、人员素质低下、管理人员对现代企业管理缺乏认识等小企业自身特点所造成的。一是对现金管理不严。出于成本考虑，有些小企业只聘用一名财务人员或未合理分配财务人员职权，可能出现一人既管理账务记录又管资金进出，这样很容易造成企业资金流失；或多人管理同一事项，而有些事项又无人问津，这样又造成了管理混乱，出现漏洞。二是存货控制薄弱。在大中型企业里一般有专人或部门管理存货，对存货的控制也有一定的控制制度，但在很多小企业中由于人手不足，技术手段落，造成购货无计划，管理无制度，缺损无处罚。最终导致月末存货占用资金严重，产生不必要的仓储成本，企业资产流失，无法追究责任，企业承担不必要的成本。 

 针对以上小企业管理和会计系统现状，要完善其管理和会计系统，小企业应注重做好以下工作为企业成本控制打下良好基础：     一是提高财务人员素质。稍微有经济实力的小企业可以有针对性地开展学习培训，努力建设和造就高素质的财务人才队伍，同时提高职工的整体素质。而绝大数的小企业可以订阅一些财务方面的期刊供企业财务人员学习。如果条件合适的话，亦可以选择对外出包部分财务工作，提高工作质量，节约人力成本。     二是健全规章制度。不以规矩，不成方圆，小企业也应该做好规章制度的健全工作，抓好以下两个方面：一方面要做到有章可循。根据《公司法》、《小企业会计制度》以及其他相关法律法规的规定，并结合企业实际，对会计系统各方面建立规章制度。同时，制订严格的岗位责任制，明确企业相关人员权责，并建立充满活力的激励机制和行之有效的监督约束机制。但也应该兼顾小企业自身特点，尽量简化条条款款，提高可行性和灵活性。另一方面还要按章办事，坚持制度面前人人平等。小企业毕竟与大中型企业不同，大中型企业规模大，要保持企业的正常运作，制定规章，按章办事是必须的，而小企业贵在小巧灵活，所以制定和执行规章制度时更应该考虑到这一点。     

三是落实工作职责。落实财务管理工作，关键是在明确职责的基础上，各司其职，各尽其责。小企业的管理者应该逐步摆脱家长式的管理模式，放手把部分职权分配给自己的员工，不能什么都管，什么都亲历亲为。比如会计人员和财务主管人员不参与具体经营业务以及其他与财务部门无关的经营业务的经办事宜；在大中型企业中一般要求各核算岗位分工情况、会计记录和账务处理等会计核算工作要通过两个或两个以上部门审核，但从小企业的实际情况考虑，在对会计工作的监督方面可以通过部门内人员的相互监督以及上级部门的检查相结合的方式，实现互相牵制、互相制约、互相监督。     四是加强资金管理制度的建立。资金管理的核心是集中管理，用活用好资金。财务部门将其所属单位的一切主营收入全部纳入企业的收入账户，资金由企业集中调度使用，防止所有者无故挪用企业资金。这一点在小企业中，主要体现在财务人员应尽量让所有者明白，企业资金与所有者资金使用严格分离是为了更好的运作企业，获得更多利润，使企业所有者自觉遵守企业管理制度。关键是要建立起较完善的审批制度，防止不合理的费用支出。     五是加强会计核算，强化成本控制。无论是小企业还是大中型企业，推进和完善责任成本管理，确立全员成本意识都是十分重要的。但不同的是，大中型企业可以花费足够的人力物力来实施责任成本管理，把责任成本管理的重点从部门扩展到个人，把降低成本的具体措施落实到基层，实行标准成本管理，保证成本目标的实现，切实加强成本预测工作。而笔者认为，真要小企业一五一实的建立成本预测、标准成本管理这一套是不切实际的，小企业要强化成本管理则应以事中控制为中心，重点优化生产业务流程降低支出，成本预测、事后考核为辅。

⒊小企业的成本控制现状

 成本是小企业核心竞争力的重要元素，能不能控制好成本，关系到小企业能否生存下去，在日益竞争激烈的市场经济条件下立于不败之地；大多数企业的初期竞争以成本竞争为主，大多数企业都要经历从小到大的过程，这意味着能否控制好成本是关系到小企业前途的问题；鉴于前文所分析的小企业内部存在诸多管理和会计方面的缺陷，导致其必然存在成本控制的弊端。

第一，材料物资管理方面缺乏科学性，随意性大。材料物资管理是企业成本控制的重要内容。但许多小企业库存的材料、在产品、半成品、产成品等物资的数量逐年递增长，可物资的存储空间、管理人员的素质和数量并未按比例相应增加。材料的使用很少经过精确计算。验收和领用缺乏有效的监督控制，量化管理体系不完善．盘存不及时，财产清查不严格，材料物资的日常管理缺乏科学、规范的制度。此外，低值易耗品及其他物料用品的使用和浪费现象明显。

第二，员工管理方式简单，缺乏激励机制。有调查报告显示，大多数小企业职工的“打工”心态突出、主人翁意识不强、工作积极性不高、职业危机感不浓、竞争意识不够。他们非常关心短效劳动的投入和回报，对企业的长远利益和发展并不感兴趣。另一方面，企业对员工的薪酬管理简单、粗放。很多小企业员工的劳动报酬较固定且相互间的差距不大。在报酬设计上既存在平均主义的“大锅饭”，又存在部门之间的分配不公，责权利关系不够明确，绩效考核较模糊，员工工作的积极性不高，劳动效率不高。

第三，设备管理不够专业科学，造成不必要的成本。日前，许多小企业生产设备开工率不足、使用效率不高、综合利用效果较差、闲置生产能力较大。许多企业机器设备的管理和使用缺少专人管理，很多机器设备因长期不能得到有效维护和保养，老化速度较快。固定资产的更新换代速度滞后，机器设备的超期服役现象严重．由此导致生产质量下降和废次品率上升。

第四，生产管理凭经验，生产流程不合理，成本核算不规范。许多小企业的生产以手工操作为主，技术含量不高，产品制造的精确度较低，主观随意性较大，不合格率较高，返工现象明显。生产的过程主要凭经验管理，生产流程的设计不够科学合理，流程不够清晰，产品成本核算不规范、不合理、不精确，生产过程管理缺乏有效的监督。此外，研发人员匮乏、研发资金投入不足也是小企业面临的一个突出问题。

第五，绩效管理在很多小企业内还是一个空白 。许多小企业绩效考核指标不成体系或根本就没有指标，考评比较主观、随意，全面的绩效考核制度尚未建立和健全。

二、完善小企业成本控制

针对以上对小企业自身特点以及成本控制现状分析，现以生产性小企业为例简述如何完善小企业成本控制：

1．作好事前计划工作

建立适当的成本费用预算制度和成本分配标准，成本费用预算和成本分配标准都应当符合单位的发展目标和成本效益原则。大部分小企业都不重视甚至从来未实施过事前预算，它们的生产大多是“摸着石头过河”，毫无计划可言。企业可以根据历史资料如上个会计期间的会计报告等，首先确定目标利润率；再根据销售计划等指标预计目标利润，并据此确定企业的目标总成本，作为成本控制的上限；然后，根据以往的资料，确定产品生产成本占企业总成本的比例，推算生产成本总额；最后，依据材料成本、人工成本和制造费用等具体成本项目占生产成本的比例，逐步分解直接材料目标成本、直接人工目标成本和制造费用目标成本，以此作为生产环节材料成本、人工成本、制造费用的控制目标。同样的，建立成本分配标准的目的也是要有效控制、考核和分析生产成本。按不同生产要素对生产成本进行分解，制定并细化切实可行的成本消耗标准（定额)。制定生产用材料物资消耗的标准(定额)时，既要制定产品总成本（数量)的控制定额，也要制定单位产品成本(数量)的控制标准。

 2．完善事中控制措施

（1）建立成本费用业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。小企业要做到这点，关键是小企业的管理者应逐步丢掉家长式的管理模式，给各部门员工一定的职权，赋予会计人员和生产部门一定的稽查权利，可以建立各生产小组之间相互监督的机制。会计人员不管生产，生产部门负责人不管财务记录。各司其责，互不干涉，同时会计对生产部成本控制又有一定的监督作用。

（2）建立严格的授权批准制度，明确审批人对成本费用的授权方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理成本费用业务的职责范围和工作要求。优化差旅费借款审批程序，控制费用，达到避免不必要成本的目的。比如可以对出差人员差旅费借支审批程序设计为：借款凭条（出差人）-审批（部门负责人）-审批（财务经理）-现金（财务部）；而针对外单位、个人借款的审批程序为：借款凭条（借款人）-（财务经理）审批-现金（财务部）

当经费审批相关负责人出差在外时，为了保证审批程序的有效执行又不至于耽误正常工作，可以签署代理人，在财务部备案。

（3）建立健全生产环节的日常管理和控制制度，加强采购管理，完善仓库管理，坚持材料盘点。小企业采购原材料的价格一般要比大企业高，加上企业规模较小等原因，极易使综合成本高于大中型企业。因此，小企业必须比大中型企业更加严格地进行成本和价格核算。在核算中还应考虑弥补不可避免的风险和失误所造成的损失。要加强材料领用管理，即当生产部或其它部门领用材料时，填制领用单，经部门主管签章后，方可领料，仓库据领用单发料。材料领用的计价方法可以有三种方式：先进先出、后进先出、加权平均法。可以视自身情况自主选择，但不得经常变动，变动时应说明理由，便于成本核算与控制。在新颁布的《小企业会计制度》中规定小企业只设立“材料”科目，包装物均计入内。出租出借的包装物成本不分大小均一次性结转。这一点是与大中型企业不同的，在成本控制实务中应该值得注意一下。

仓储部材料盘点采用不定期盘点办法，由会计同仓库管理人员进行。盘点周期可以较长，盘点时填制盘点表。材料盘损应由仓库管理人员出具报告，说明原因，并报上级追究责任。《小企业会计制度》中规定小企业的盘亏盘盈均直接计入损益。

 对于销售环节要做好成本控制，前提是要完善成本核算制度：首先，细分商品成本，明确构成要素，同时准确、全面地反映商品成本。销售环节的商品成本主要是产成品，在核算收益时，计作生产成本加上核定的内部利润。另外，若是企业采取的是销售独立于企业之外核算，则从厂区到销售部门店所发生的运费、合理损耗及其它入库前的合理费用都应计入销售部的库存商品成本，做到尽量准确，不多计，不漏计。在这样的成本核算基础上，可以制定更为行之有效的控制标准，达到成本控制的目的。  

3．明确事后绩效考核机制

建立成本控制绩效考评制度及激励机制，明确责任人，做到有效考核、奖罚分明。

小企业有其自身特点，比如管理灵活、岗位划分不明确、人员有限等等，因此，小企业的成本控制绩效考评工作应该根据它自身的特点来设计。一般而言，小企业的绩效考评不宜做得太复杂。另外，应适当侧重于主观考评。这是因为相对大中型企业而言，小企业管理者与员工相互之间较为了解，管理者的主观考评较准确；在大部分小企业存在岗位划分不明确，员工工作内容灵活涉及面广，无法设计出标准而客观的考评项目；小企业一般没有人力资源部，没有很大的精力来开展绩效考评工作。

经上述分析，笔者认为一方面可以让生产小组长等基层管理人员定期做工作总结，使管理者系统地了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评；员工自己作自我评价，让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，为进一步制定具有更有效果的激励机制和控制机制打好基础。另一方面，可以通过以下的一些图表作分析，考察事前所制定的标准是否得到了有效的执行，以及标准制定的是否合理。同时还可以据以考核相关人员的业绩，结合奖惩制度，促进更加有效的控制成本。对于大中型企业而言，可供使用的绩效考核图表很多，但小企业应该有选择的采用，并且应该根据自身需要对图表作适当的简化。此类图表的填写可以由企业会计人员在报表编制时一并填写。此处值得一提的是，若小企业将对相关人员的奖惩以内部利润的形式来实现，即：无论是物料还是半成品或是成品都以部门成本加上合理利润在各部门之间转移，则考核激励与成本控制双管齐下。此具体措施不在本文讨论范围之内，这里就不再阐述。 

产品制造费用分析表

 月份

费用科目

固定

变动

金额

销售费用

管理费用

业务费

推广费

调查费

合计

人事

总务

采购

会计

合计

成本分析图表