一、农村信用社实施战略转型的必要性
二、农村信用社实施战略转型的难点
三、农村信用社应从五个方面实施战略转型
内 容 摘 要
战略转型是企业在外部环境和内部条件即将发生或已经发生重大变化时，为拓展生存空间，实现持续发展，对企业的业务界定和业务运作进行方向性调整与革新。目前，农村信用社与资金实力雄厚、技术水平较高的外资银行及国有商业银行相比，在金融市场全面开放的新形势下，加快战略转型更具有紧迫性和必要性。
众所周知，农村信用社如果不能真正转换经营机制，经营状况的改善仅仅依靠国家政策扶持，持续改善的经营成果只能是昙花一现。为农而生、因农而兴的农村信用社，无论其担负多大的政策性或政治使命，但其独立核算、自担风险的企业属性决定它必须要追求合理的利润。因此，农村信用社与其他已经紧锣密鼓计划上市的大中型银行相比，加快战略转型，加速提高抗风险能力和可持续发展能力的任务更加艰巨和迫切。
论农村信用社战略转型
战略转型是企业在外部环境和内部条件即将发生或已经发生重大变化时，为拓展生存空间，实现持续发展，对企业的业务界定和业务运作进行方向性调整与革新。目前，农村信用社与资金实力雄厚、技术水平较高的外资银行及国有商业银行相比，在金融市场全面开放的新形势下，加快战略转型更具有紧迫性和必要性。
农村信用社实施战略转型的必要性
放眼农村信用社，由于背负“草根金融”的重负，一直在被动改革的洪流中艰难前行。尤其是始于2003年的深化农村信用社改革，又一次点燃了广大农村信用社摆脱困境、向商业银行转轨的希望。在此大背景下，国家给予了农村信用社资金和财税的普惠政策，在一定程度上化解了农村信用社的历史包袱，农村信用社也实现了全系统经营状况的普遍好转，深化改革也取得了阶段性成果。但是改革的终极目标——“转换经营机制、增强服务功能”，还没有完全实现。或者说还有很大差距。
众所周知，如果不能真正转换经营机制，经营状况的改善仅仅依靠国家政策扶持，持续改善的经营成果只能是昙花一现。为农而生、因农而兴的农村信用社，无论其担负多大的政策性或政治使命，但其独立核算、自担风险的企业属性决定它必须要追求合理的利润。因此，农村信用社与其他已经紧锣密鼓计划上市的大中型银行相比，加快战略转型，加速提高抗风险能力和可持续发展能力的任务更加艰巨和迫切。
农村信用社实施战略转型的难点
由于农村信用社体制、机制转换的严重滞后，仍然还走着其他已经转型商业银行的老路——依靠铺摊子扩张规模、经营成本刚性居高难下、盈利模式单一乏力、可持续发展能力不足。
对农村信用社下一步何去何从，尤其是国家财税优惠政策期满之后如何保持良性发展势头，各级农村信用社还缺乏足够的清醒和判断。而经营转型是一项庞大的工程，其实质直指机制的转换，而且要彻底打破市场定位模糊、服务功能单一、用工和薪酬分配的传统桎梏，势必影响每一个员工的切身利益，在转型的初期必然伴随改革的阵痛。
三、农村信用社应从五个方面实施战略转型
农村信用社战略转型是一项系统工程，除了思想理念外，还必须在经营理念等五个方面实施转型。
转型一：转变经营理念
中西部欠发达地区的农村信用社，要充分发挥县级联社的作用，坚持以科学发展观为指导，以加快发展为主题，敢于冲破一切妨碍业务经营的陈旧观念，充分发挥主观能动性，彻底摒弃“等、靠、要”思想，更不能怨天尤人、一味归咎于经济条件和历史问题。要用思想大解放促进业务经营大发展，立足实际把握机遇，合理利用后发优势，尽早实现由“养活自己”到“养好自己”的转变。
因此，必须强化加快发展是第一要务的经营理念，强化加快发展必须规范有序的经营理念，强化慢进即退的经营理念，强化“农村金融扎根于农村经济，服务于农村经济”的经营理念。
转型二：转变市场定位
根据中西部欠发达地区农村信用社发展现状及发展趋势，在推进业务经营转型中，县级联社市场定位的总体思路是：建立已县域市场为基础、以经济活跃城市为重点的城乡一体化市场结构的战略定位，积极拓展县域市场中的优质中小企业客户，努力推进资产、负债、中间业务一体化营销。
要明确信贷投放目标，要加快各地统筹城乡发展和建设社会主义新农村的发展战略，对中心城市、县城区、中心集镇基础设施建设项目、市场开发项目、进入工业园区的招商引资项目要积极参与，主动跟进。要择优支持民营经济发展。县级联社应在确保风险可控的前提下，加强对中小民营企业及微型企业的调查分析，加大对产权明晰、管理规范、有市场、信誉好的民营个体经济的支持力度，促进其实现跨越式发展，并以此作为提升县域经济综合实力的重要手段和实现县级联社自身发展的效益增长点。
转型三：转变业务经营增长方式
农村信用社必须依托县域资源特征，调整优化业务结构，推进业务经营增长方式的根本转变，走效益型、集约型、内涵式发展之路，努力实现业务经营速度、质量、效益、结构相协调。
要突出负债业务的重要位置，实现由单纯追求总量相追求总量与效益并重转变。要突出信贷业务的主导位置，实现由注重投放扩张向控制风险、有效营销转变。把扩大有效信贷投放作为资产业务营销的重点，加大县域各类优质民营经济信贷介入力度，积极拓展个人消费贷款。要突出中间业务的特殊位置，实现由功能项向效益型转变。
转型四：转变考评激励机制
实施经济资本管理，优化资源配置。按照经济资本管理理念，逐步建立经济资本回报率约束机制，并以此作为考核依据，在经济资本控制计划以内和子啊有效控制业务风险的前提下，决定业务发展的品种和业务规模的大小，将有限的资源配置到低风险、高回报的业务上。加大绩效考评力度。
考虑到各信用社经营基础的差异性和发展的不平衡性，县级联社在考核方法的调整上要采取“锁定存量、突出增量”的考核模式，弱化存量差异对各网点绩效考核的影响，促进欠发达乡镇信用社均衡、持续、有效发展，逐步缩小与发达乡镇信用社的发展差距。
三是全面推行管理会计。每年由财会部门提出增收节支计划，纵向分解到网点，横向分解到各职能部室或岗位，再由网点和各职能部门落实到个人。通过加强部门成本分析与考核，运用“量、本、利”等技术，对每一个机构、每一个岗位、每一笔投入均进行论证，衡量每项资产和负债的效益成本，最终核算考核各部门的成本效益，从而有效地进行成本的事前事中控制，实现成本管理工作的动态化、经常化和规范化。
四是完善薪酬分配办法。首先薪酬总额的分配要坚持以效益为依据，效益工资主要与经营收入、会计业务量、存款增量、贷款增量、不良资产清降实绩等挂钩计算。其次是最大限度的发挥工资总额分配对网点经营管理的导向和杠杆作用，突出应到中间业务和信业务的发展。再则要深化分配制度改革，员工的收入分配要坚持与岗位责任、与实绩贡献挂钩的原则，合理确定各类岗位人员的收入水平，确保工资分配对员工激励的持续性和有效性。
转型五：转变业务流程
针对农村信用社系统现行组织体系和业务流程中存在的“各自为政”和“内部堡垒”的弊端，必须进行重整和再造。
一方面，县级联社的业务创新和业务发展要遵循稳健原则——通过建立内控标准、优化管理流程、完善风险管理、强化审计监督来保证业务依法合规经营。另一方面，要制定和完善有利于各信用社业务经营简洁高效的业务流程。调整信贷营销方式，调整授权授信管理制度，调整信贷准入标准，调整信用评级制度。尽快改进县域中小企业的风险评价体系和信用等级评定办法，积极探索适应期资金运行的信贷管理办法。
参 考 文 献
赖伟明教授的视频讲座，《后危机时代的机遇与战略选择》。
徐二明，《企业战略与创新》，2009年5月1日中国人民大学出版社出版。
辜胜阻，《发展方式转变与企业战略转型》，2011年1月1日人民出版社出版。
