【摘要】：
本文首先介绍了概念和企业绩效考核的绩效考核管理的意义带来，然后对常用的经典理论的绩效评价体系进行研究分析，尤其是SMART原则、平衡计分卡、经济增加值、关键绩效指标理论体系的实际应用价值。通过对国内其他商业银行绩效考核发展的研究，总结出一些银行绩效考核系统构建的共性以及一些需要注意的事项。第三章对合肥农村商业银行的经营现状和存在的目标考核机制进行了深入的分析，以揭示其管理尤其是绩效管理存在的问题。第四章着重介绍了针对合肥农村商业银行存在的问题，通过大量的前期调研和咨询提出采用KPI考核、实现BI技术应用、引进FTP定价考核方式的绩效考核方案，最后详细介绍如何搭建合肥农村商业银行的绩效考核体系，其中包括整体架构的搭建，关键指标体系的建设，绩效考核的业务主线和考核对象的划分，绩效考核功能模块的设置，考核指标体系的建设等。第五章通过对国内其他商业银行绩效考核制度的分析，找出优点和不足。同时提出适合合肥农村商业银行的考核管理办法、考核结果运用管理办法、业绩关系管理办法、系统管理办法等共计四个方面20余种管理办法用于严格约束绩效考核的公平性、唯一性以及执行力。最后本文总结了合肥农村商业银行的绩效考核体系设计的优缺点以及下一步需要进一步改进的地方。
【关键词】:合肥农村商业银行；绩效考核体系；平衡积分卡
【正文】：
第一章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
在我国农村合作金融机构已经有60多年的历史了，是中国整个金融体系不可或缺的一部分，尤其是在支持“三农”和县域经济中起着关键性的作用。伴随着整个社会经济飞速发展，并伴随着农村金融体制的改革的深入，农村信用社改制成农村合作银行和农村商业银行的幅度也越来越大。但是，快速的发展和改革与人员老龄化、文化层次低等矛盾日益严重，尤其是农村金融机构的管理能力相对薄弱，没有完善的内部控制和内部管理机制，特别是对绩效考核的管理仍处于较低的水平。绩效考核管理不完善，是导致中国农村金融机构的不良操作性能的一个重要原因。与别的国有银行相比，我国农村金融机构在对人力资源的管理方面一直很落伍，继续沿用古板守旧的绩效考核方式，使其缺乏。大多数的农村商业银行因为绩效考评方式落后，无法对员工的绩效做一个清晰、正确的评估。本文选取具有代表性的合肥农村商业银行为研究对象，通过深入的研究和发掘其在内部管理中存在的不足，尤其是在人力资源管理中急需要解决的问题，提出合理的建议和意见。本文将结合合肥农村商业银行的实际情况提出合理的绩效考核方案，设计出完善的绩效考核体系。
1.1.2 研究意义
本范文的研究意义在于对我国农村商业银行的绩效考核方式进行改进和发展，依据农村商业银行的具体情况对它的绩效考核管理方式的具体实施进行设计，重新设计了绩效考评方案和实施步骤，这些为以后研究者进行农村商业银行或者其他商业银行的改革提供参考依据，也为研究此领域的理论的专家提供实践基础。在这项研究中，实践价值在于提出和绩效考核管理方案评价的设计是基于合肥农村商业银行的基础上，分析原有绩效考核管理问题，相关的理论和观点能为合肥农村商业的进一步优化和完善绩效考核管理的一定的理论支撑，同时，设计了一套完整的绩效评价系统。
1.2 研究内容
本项研究的对象是合肥商业银行，在对合肥商业银行绩效考核的具体情况进行深入的调查和了解的基础上，再对绩效考核和平衡计分卡的相关原理充分学习理解之后将其运用其中，同时参考了其它企业运用其原理管理企业的成功案例，设计出一套适合于合肥商业银行未来长期发展的绩效考核体系，具体内容包括如下：
（1）首先分析出合肥商业银行现在存在的问题根源
实行新体系的基础是找出旧体系中存在的问题，分析出影响绩效考核发展的因素。
（2）对合肥商业银行绩效考核体系的设计
在对原有系统的存在什么问题进行仔细分析的情况下，并考虑该行所面临的现状，重新定位企业的战略目标，设计的绩效评价体系是以平衡记分卡的理论基础为指导。
（3）对新设计的绩效考核体系的使用进行监督和指导
本次研究为农村商业银行重新设计了一系列体制，包括推进体制、保障体制、管理体制、控制体制、评估体制等，以确保新体系在农村商业银行中顺利落实，最终达到业务流程高效快速运作的目的。
1.3 研究方法
本研究的主要研究方法有：
（1）文献研究与理论分析法
通过对文献资料的阅读和查找，详细的理解平衡计分卡方面的基本原理。同时借鉴经济发达地区农村商业银行的成果改革经验，对其进行了深入的实地考察、调研，了解该研究地区的具体情况，对本地区农村商业银行绩效考核现存问题的解决做铺垫。
（2）深度访谈法
本研究采用了一对一的深度访谈法，被访谈的对象是按一定比例选取的，从高层领导、中层领导、基层管理人员到基层工作人员。访谈的主要内容主要是对现行的绩效体系的理解和评价，找出优势和劣势。
（3）案例研究法
对合肥农村商业银行员工绩效考评体系重新再设计、实施和评价，结合合肥农村商业银行的绩效考核管理，绩效考核，绩效评估和标准设计和优化等方面的具体情况，绩效考核管理研究合肥农村商业银行。
第二章 绩效考核的相关理论基础
2.1 绩效考核的概念
绩效又称为业绩，它表现的是当人做某项工作时取得的成绩和效益，一般分为组织绩效和个人绩效。组织绩效指的是组织通过运营管理后取得的收益，个人绩效就是个人从事某一任务后的成效。
绩效考核是一项系统工程。业绩考核指的是为了实现企业的战略目标，企业管理者运用事先制定好的指标和准则，综合考评员工在过去一段时间完成某项工作时的表现行为以及工作业绩，并通过分析得到的考核成绩对员工进行奖惩与以后的培训，并确定员工在以后的业绩计划的方法。
2.2 SMART原则
SMART原则是制定绩效指标的“黄金准则”，几乎所有企业都会使用的方法。SMART是对五个下面英文单词的首字母的汇总，S是Specific的缩写、M是Measurable的缩写、A是Attainable的缩写、R是Realistic的缩写、T是Time-based的缩写。它代表着绩效指标设置时必须遵循明确的、可以衡量的、可以达到的、实实在在的、具有明确的截止期限的原则。
Ｓ（Specific）——明确性
所谓明确性就是设置指标时明确使用具体语言及标准，避免指标的笼统性，要明确具体，避免影响员工的判断。
Ｍ（Measurable）——可度量性
衡量性就是指目标设定是可衡量的、清晰的。只要是指对绩效指标尽量定量确定，可以通过收集数据及进行计算对其进行评估。
Ａ（Attainable）——可实现性
指绩效目标员工能力匹配，只要能认真工作、尽力付出就能完成目标值。设置的目标值与员工能力正适合。
Ｒ（Realistic）——实际性
指绩效目标是实际中存在的，能被证实与考察到；
Ｔ（Time-based）——时限性
目标特性的时限性就是指绩效目标的实现是有时间限制的，在保证在特定时间期限内完成计划目标。
2.3 平衡计分卡
最早由哈佛大学两位大师罗伯·卡普兰和大卫·诺顿提出的平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC），其提出的最初目的是为了解决传统的绩效考核制度对财务指标的过分强调问题，但是实际使用过后发现要把企业的运营与平衡计分卡结合起来才能真正有效的对企业进行绩效评估。所以说平衡计分卡既是绩效评估系统，也是对企业运营情况进行管理的工具。
平衡计分卡从四个维度来衡量企业的绩效，分别是财务、客户、内部运营流程、员工的成长与学习。这种新型的绩效管理系统把企业的战略目标分解为组织或员工能实现的计划目标。平衡计分卡中“平衡”两字有好几重意义，既代表财务指标与非财务指标之间的平衡，又代表组织价值与个人价值的平衡，定量指标与定性指标的平衡、企业长期战略目标与企业短期目标的平衡。在组织追求各平衡的基础上能高效的实施绩效考评，使考评结果更为科学、合理。平衡计分卡的设计目的就是为了实现由企业未来战略来引导绩效管理系统，保证其顺利实施。所以，平衡计分卡能够加强企业战略管理的基础上高效实施绩效评估。
2.4 我国商业银行绩效考评的评述
我国商业银行经营绩效考评体系的现状：
改革开放以后，我国的金融市场得到了快速的发展，商业银行和中国人民银行相分离。我国银行体制改革以1984年中国工商银行的成立为里程碑。但八十年代的商业银行数量少，竞争压力低，企业员工的绩效要求相对很低，当时的绩效考评体系落后、片面。90年代以后，随着中国金融市场的日益发展，商业银行面临的竞争日益激烈，商业银行的中高管理层开始关注员工的绩效考评，但由于当时的银行把规模扩张作为发展目标，所以绩效考评指标以利息收入、存贷款等为考核重点，非常片面。
进入第二十一个世纪后，随着国内外商业银行经营环境的变化，中国家庭，商业银行实施股份制改造，先进的管理理念和方法，对外资银行进入国内，与各大银行遵循，原始落后的，片面的不合理的绩效考核的思路，重现丢弃的方法和手段，建立科学、合理的，公平的和综合绩效评价体系。进入资本约束发展阶段的绩效考评体系呈现以下特征：
（1）引入价值理念、体现资本约束
股份制改造给商业银行提供了很好的机会，使得公司的管理机制更加健全、管理理念更加科学，企业价值最大化成为商业银行的目标。绩效考核体系转变为以资本约束为前提、以价值创造为核心。国内大多数股份制银行逐渐引用经济资本回报率、经济增加值等价值指标。
（2）注重发展、回报和风险的综合平衡
近几年股份制成功改造结束后，对国内商业银行也产生一定的影响，转变了企业绩效考核指标和方式。各家商业银行比起追求短期回报，更加重视企业的战略目标及长期竞争力。
（3）非财务性指标放在更为重要的位置
非财务指标相对财务指标反映过去和现在的经营情况更具有前瞻性，因为它以企业的价值战略为导向。国内商业银行为了维护长期和短期目标的实现，绩效评价体系里面开始逐渐设置非财务指标，如员工工作满意度、公司员工能力提高、计划执行力评估等。且非财务指标的可行性在社会管理信息技术的发展下逐渐加强。
(4)内部管理与外部监督相结合
自2001年以后，为了保障金融市场的安全性，中国人民银行、中国银监会为了加强对国内商业银行的监管，陆陆续续推出一系列监管制度，包括《商业银行考核评价暂行办法》、《金融业绩绩效考核暂行方法》等等。商业银行在外部监管更为严格的前提下开始转变自身的经营目标和风险管理政策。将自身的目标与外部监管目标相一致，企业内部的绩效评价指标与外部监管评价指标相一致，最终达到可持续发展的发展战略。
（5）绩效考核对象趋向多样化
绩效考评的对象由原来的分支考核机构向多维的考评机构转变。随着国外精细化管理经验在国内推行，商业银行开始建立产品、部门和机构的多维核算体系，使得多维绩效考评对象成为必须的改革方向。
第三章 合肥农村商业银行现行的目标考核制度
3.1 合肥农村商业银行基本情况
3.1.1 改革前合肥农村商业银行系统概况
合肥农村商业银行是在对农村信用社改制后建立的，得到了中国银行业监督管理委员会的允许批准，在2011年的十月十日正式批准成立，在下月十一号正式开业。颍东农商银行属于股份制银行，它是自然人与境内非金融机构共同经营。
合肥农村商业银行的主体是由股东大会、董事会、监事会及高级管理层（简称为“散三会一层”）组成，公司的管理制度为“级法人、统一核算、分级管理、授权经营”。本银行共有各个阶层员工300余人，员工的年龄为35周岁，人员的学历水平在大专以上的有225人，达到75%左右。其中拥有专业技术职称的员工人数达到70余人，接近员工总数的1/4。本行设有办公室部、市场营销部、财务部、人力资源管理部、绩效考核部、电子银行部、监察保卫部、不良资产处理部、营销部、清算部、货币押运部等14个分值部门。在总行的基础上设置了17个分行，分理处的数量达到10个，城乡各处都设有营业网点。
3.1.2 合肥农村商业银行的发展现状
合肥农村商业银行于2011年成立，面对竞争激烈的金融市场大环境，该行在吸收其他优秀商业银行的工作经验的基础上，确立了“以安全为前提，以市场为导向，以客户为中心，以效益为目的，以发展为主线”的工作新思路。具体情况如下面所示：
（1）完善风险防控制度，提高员工风险意识，加大控制力度确保执行。
（2）提高员工的能力是确保高质量服务的关键。公司部门加大与其他商业银行的交流和合作，取长补短，提高竞争力。提高顾客的满意度，多元化的开辟新业务、新战场，保住老客户，吸收新客户。
（3）树立“善变和畅、追求卓越”的商业银行内部文化。增强员工之间的凝聚力，注重对员工队伍建设，为员工提供舒适的工作、学习、生活环境。
3.2 合肥农村商业银行经营管理中的关键指标考核现状
3.2.1 关键目标考核的制定背景
随着国内各大银行的竞争激烈加剧，若想在竞争中不被淘汰，拥有一套科学合理的绩效考核体系是至关重要的。企业的绩效管理的核心就是确定绩效指标。只有稳稳地把握住商业银行的关键绩效指标，对企业员工设置个性化的考评体系，才能将员工的个人价值与商业银行的战略目标紧紧相连，实现员工、企业价值的双赢。
绩效评估是当代商业银行管理所不可缺少的工具。员工的履职和任务完成情况、奖优罚劣都依据它，它的科学与否直接影响到员工的工作积极性与银行的战略目标实现情况。有效的绩效考核评估有利于银行建立公平合理的薪酬制度，连接员工与企业的深厚的关系。关键目标考核作为先进的绩效考核方式，能客观、更科学、不断提高绩效考核的效度、信度被众多企业使用。关键指标考核不仅注重员工任务的完成情况，更加重视经济增加值。它必能促进员工的整体发展，提高银行的核心竞争力。
3.2.2 关键目标考核在经营管理历程中起到了积极的作用
首先，关键指标的制定能促使银行战略目标的实现，因为建立KPI能使银行确定相关的要素目标，对目标的各个因素，包括人、产品、资金、技术、市场等进行科学分析，制定出各个目标的实现途径和流程，最后形成评价指标体系，领导企业员工为银行的战略目标努力，无形中将个人绩效与企业目标联系在一起。
第二，关键指标能使商业银行更加科学的配置企业资源。“比较优势原则”是财务管理的一项原则，它能使银行在使用最少激励费用时产生最好的激励效果。在银行核心竞争力还不是特别领先时，就要把自身的比较优势项目放在重心位置。
最后，关键指标评价可以极大促进绩效管理工作的顺利实施。银行的管理者既是考核方法的制定者也是事实对象，更加科学合理的绩效指标必然能促使员工努力工作。
3.3 合肥农商行的经营管理问题
3.3.1 传统管理模式下的目标考核的不适应性
虽然合肥商业银行这几年的各项业务能力都有所增强，但是相对其它优秀的银行企业，其差距还是较大的。要想在未来竞争的金融环境中稳步快速发展，该银行还有很多地方需要改进。
合肥商业银行现行的目标考核体系主要关注的是银行企业的盈利能力和规模增长等方面，虽然这种注重规模和利润增长的目标考核方式在当时的管理模式下发挥了非常重要的作用，但是处在当今国内外日益激烈的金融环境，其弊端也越来越突显。
3.3.2 建立和健全绩效考核制度的必要性
通过绩效考核指标能对从业员工能力情况进行了解，对职员的工作态度、能力的发挥情况、对整体业绩完成的贡献量等进行了解来决定对其的任用、加薪或降职、人事调动、培训学习等。科学合理的绩效评价体系能使员工的工作热情得到充分发挥，激励员工努力工作，实现个人价值的同时也为银行的战略目标实现尽一份力。相反，落后的绩效考核体系会给员工和企业带来很大负面作业，严重时甚至危害到企业的存亡。
健全的绩效考核制度，可以促进各个岗位员工之间的交流。在进行绩效考评时，加强上下级成员的互相沟通，能更加高效的进行绩效评估。即使遇到工作，员工相互诚恳交流、互相帮助，困难必能迎刃而解。交流的加强会减少员工的困惑，使工作更得心应手。所以说，绩效考评也是沟通的桥梁。
健全的绩效考核制度，可以有利于各级主管全面、明确了解其下属的工作情况。作为各级主管，对下属工作业绩进行考评才能了解每名员工的工作能力，进行任务指派、职位安置更正确，更能因人而异的制定培训计划。
健全的绩效考核制度，可以为员工创造能力评价和能力晋升的机会。对于银行的员工来说，完成业绩不仅是为了薪酬，更是一种自我价值实现的需要。优秀的员工，希望自己的努力和成绩通过绩效考核得到大家的认可和表扬。对于表现落后的员工，如果没有绩效考核这种方式来展现，很可能不明白自身的实际情况，更谈不上在接下来会提高自己。所以没有健全的考核制度，对任何人都没有好处。优秀没有及时给予表扬，必将打击其工作积极性；对落后的没有使其清楚的了解自身情况，他的业绩很难提高。不利于建立公正、公平的企业环境。
总之，健全的绩效考核制度是必要的，它是企业顺利运营的保障。
第四章 合肥农村商业银行绩效考核体系的对策及优化措施
4.1国内其他商业银行绩效考核体系的对策及优化措施存在的问题
（1）绩效考评体系与银行战略目标相分离
我国商业银行考核制度中存在一个较为突出的问题，就是绩效评估体系没有和企业的战略目标实现相联系起来。绩效考核一旦与战略目标相分离就不可能保证总体战略正确、高效实施。制定绩效考核制度的最终目标是实现银行的战略目标，将银行的战略目标分解一步步到每个员工的身上，将员工的个人价值的实现与企业的战略目标牢牢联系在一起，这样的企业才能在竞争激烈的金融环境中蓬勃发展的。但是现在很多银行的考评制度与企业战略目标相分离，只片面的考虑该部门自身利益，则不能正确的引导员工朝着企业的组织目标实现，远远背离制定绩效考评的最初目的。
（2）忽略风险隐患，只注重短期激励
注重短期效益、忽视长期经营能力的积累是现在商业银行考核制度存在的另一个问题。这种孤立、片面的绩效考评方式只是简单的将考评结果与考核当年员工的业绩表现相联系，忽视员工的进步潜力，可能导致组织与员工只关注自身的短期任务完成其情况，不顾后果的采取短期行为完成考核任务，忽略未来的发展眼光以及存在的潜在风险。这种方式对银行的战略目标实现与个人的未来发展都是不利的。
（3）绩效考评体系制度缺乏科学性、全面性
大多数商业银行的绩效评估体系只注重对财务指标（效益、发展和质量）的考评，而对其它非财务指标的考评则相对很欠缺。注重财务指标的单一考评模式是非常不科学、不全面的。只关注财务指标，致使员工把所有精力投入到财务指标的实现上，而忽视了服务质量、服务建设，这样员工的自身素质得不到提高，不利于员工的未来发展。同时单独的财务指标也反映不了企业内部运营过程。
（4）考核过程中的员工参与度不高
绩效的考核的对象是企业员工，则员工对考评指标的认同和支持度直接影响到绩效考核实施的有效性。但是大多数商业银行有一个普遍存在的问题，在绩效考评指标制定时往往忽略了员工参与的重要性，他们很少在制定过程中征求员工的意见。这导致了员工对绩效考评指标了解很少，甚至对不满意指标产生的消极抵触心理。在金融环境激烈的今天，这种方法是非常落后的。员工参与度不高，缺乏与管理人员的沟通和理解，无法了解自身的不足和缺陷，对自身的职业发展和企业的战略目标实现都是不利的。
4.2 考核管理办法的制定
由于各位员工所在的职位不一样，则进行的考核的范围、考核者、考核时间、考核具体内容以及考核实施都都区别。
（1）对本行高层管理者的绩效考评。
考核范围—某经理等以上人员为企业高管。
考核者-由行长负责。
考核时间-根据合肥商业银行的自身情况确定企业对于高层管理者的考核时间。本范文将对高层进行每年一次考核，具体将上下级的计划沟通定在年初，同时对下一年度需要完成的绩效反馈沟通和本年度业绩计划沟通。每年初将考核双方确认完毕的考核目标交人力资源部。
考核内容-通常情况下，要对商业银行高层管理者进行考评都是依据对商业银行的年度计划进行分解后确定最终目标，具体内容请参考上文考核表。
考核实施-根据考核准则对高层管理人员进行绩效评估，并给出明确的考核分数。
（2）对各个部门管理者的考核
考核范围-企业可以根据商业银行的行业特性以及本行自身状况，将考核部门分为业务部门，业务部门实时以项目方式进行考核。
考核者-各个部门的直属上级。
考核时间-根据商业银行自身情况确定每年初对各个部门经理进行考核。同时将双方确认的考核数据交人力资源部。
考核内容-部门管理者要对所在部门的工作担负全部责任，所以对部门管理者的考评主要依据管理者该部门业绩完成情况，设定绩效指标尽量量化，实在无法量化的则采用关键事件指标。
考核实施-考评者根据事先制定的考核准则对部门管理者进行绩效考评，并给出明确分数。
（3）对员工的考核
考核范围-各部门具体员工。
考核责任者-所属部门管理者。
考核时间-采用一年一次的考核，每月初与上级进行绩效反馈沟通并就接下来一个月的工作计划进行沟通。
考核内容-考核人员根据工作计划，对销售人员的业绩具体完成情况进行考评。
考核实施-考核人员依据事先确定的考核准则对员工进行考评，并给出明确的考核分数。
4.3 合肥农村商业银行考评体系设计存在的不足以及下一步改进方向
4.3.1 非财务类考核指标尚需进一步完善
虽然经过改革的商业银行已经逐渐引进全面绩效评价方法，在传统的财务绩效指标的基础上增加了非财务指标。但是，受传统绩效考核理念的影响，当前本银行的绩效考评体系中，非财务指标不管在从权重还是数量上，依旧远远低于财务性指标。人类资源管理部门的思维观念还是认为财务性指标是整个评价体系的重心，忽视了产品和服务质量、客户满意度、能力、员工的发展潜力等非财务指标。出现这种情况的一个原因是面向过去而不是未来。财务指标反映的只是过年的业绩，而面向未来发展的非财务指标则恰恰相反。比如说产品的服务与质量，它们不仅影响的是过去的盈利能力，它的好坏直接关系到产品的未来的销售前景。被服务过的顾客会根据过去的感受来决定继续购买。因此，非财务指标与财务指标反映了银行的未来发展前景较好的指标。为了更好的反映公司长期价值的增长情况，就必须将财务报告和非财务相结合。
4.3.2 经营环境的考察尚不够细化
商业银行的各项经营活动受到商业银行的经营环境直接影响。日益不断变化的经营环境更加需要企业及时、动态的了解并作出实时的调整。商业银行的经营环境主要包括：企业内部环境、企业所在市场环境，另外国际经济环境也对商业银行的经营有一定程度的影响。本文在考虑时，只重点关注了国内环境，而对于国际金融环境则没有深入了解，同时考察时不够细化。
商业银行的内部环境的经营管理提供企业对其业务活动所需要的元素。主要包括资本金、企业组织结构、人力资源结构、内部管理制度、技术手段。
企业所在市场环境包括资金的供求关系及变化环境、本地区客户的需求和偏好、同行的竞争对手等。这些因素对合肥商业银行的经营发展有很大的影响。
国际经济环境主要指经济全球化程度和经济市场化程度的影响。经济市场化程度越高，银行的市场性越高，则其真正意义上的经营管理能力越强。
面对日趋复杂、多角化的商业银行环境，银行更需要灵活、柔性的管理才能立足。商业银行制定的绩效管理系统提出了更高的要求，促进其稳健、可持续发展。
4.3.4 考核的体系尚不尽完整
经过对绩效考核系统不断、改进，绩效考评体系越来越健全，向着更为科学合理的方向前进。总的来说，绩效考核取得明显成效。不仅突出工作重点的精神，注重整体协调发展的原则，调整考核指标，改进考核方法，该银行的工作人员和性能作了工作，准确的评价，较为真实、客观的反映了员工的工作实绩，从德、能、勤、绩等方面评价，充分调动了员工的工作热情，提高了工作效率。但是，绩效考评系统仍有一些缺点，我们必须不断改进和完善。具体来说，主要表现在以下两方面：
一是考核发挥的导向作用不够明显。绩效考核的目的是为了更好的促进各项工作的开展，但在实施过程中，有些部门过分依赖绩效考评指标，将绩效考评的结果放在所有工作的第一位，一定程度上花费了过度精力，影响了服务质量。
二是考核指标体系不够完善。考核方式落后，考核内容繁杂，没有突出重点性，分值太过分散，考核时分值容易类同。分类考核的指标体系设置不完善，考核方式和手段还有待于进一步改进，考核运用的力度还有待于进一步加强。这些都直接影响了绩效考核的合理性、激励性等功能的发挥，必须在今后不断加以改进和完善。
第五章 结语
面对日益激烈竞争的金融环境，商业银行如想继续高效的运营，就必须拥有一套科学、全面的绩效评价体系。基于平衡积分卡的绩效考评体系，弥补了传统绩效考核考核单一模式的缺陷，把银行的战略目标转化为财务、客户、内部运营、学习与成长4个维度的具体评估指标。将财务指标与非财务指标相结合作为绩效考评体系，既重视过去绩效又重视未来绩效。平衡计分卡的运用，对企业的核心竞争力与员工满意度的提高有极为重大的意义。
本文是基于合肥商业银行现行的绩效考核系统为研究背景，根据商业银行未来的发展需求，结合国内商业银行绩效管理的经验和国外先进的管理方法，利用关键绩效指标KPI、平衡计分卡等先进科学方法为工具，采用了文献资料法、访谈法和案例研究法对合肥商业银行的发展现状深入了解后，在发现、总结了商业银行存在的问题的基础上，对合肥商业银行的绩效考核体系进行全面改进。使改革后的绩效考核体系对于员工的个人价值的实现以及企业的最终战略目标的实现都有极大的作用。
虽然由于时间及收集到的资料有限、个人能力有限，范文的研究深度还是比较浅显，很多方面还存在缺陷，但通过本篇范文的写作，还是让我从很多方面系统的将课堂上的知识运用到实践中，自己的知识得到了应用，相信在未来的工作生涯中能对绩效考核的知识的运用更加成熟。
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