⑶人力资源开发
①人力资源开发概述
-Nadler(耐德勒)—HRD这个名词的创造者，在1970年提出了HRD的定义，然后在1983年和1990年对其进行修改，现在的定义是：“雇主所提供有组织的学习经验，而员工在一个特定时间内完成，以求得组织整体绩效的可能提升。”郑绍濂等人认为，企业组织人力资源开发，是指一个对较高级的技术、工程等专业人员和管理人员的知识再提高或知识更新而进行的有计划、有组织的一切教育培养活动。
②企业人力资源开发途径
㈠提高性开发。即通过培训和教育形式提高人才队伍的素质和能力。培训是开发人力资源最直接也是最有效的方式，通过培训可以使员工在较短时间内接受精神灌输、业务知识、具体技能，从而提高人力资源的整体水平。
㈡整合性开发。即优化人力资源的结构，充分挖掘、整合人力资源的作用。整合性开发多是从提高人力资源整体水平出发，既优化企业人力资源的内部结构，尽可能的达到人力资源在知识结构、年龄、性别等各方面的最佳组合。
㈢ 配置性开发。即根据人才的具体特点将其配置到恰当的岗位上去。通俗一点讲就是把合适的人放到合适的岗位上，尽量用好员工的长处，尽可能做到“人”和“岗”的最佳配置，实现“人尽其才”的效果。
㈣ 流动性开发。即充分利用人力资源社会资源和市场的手段，实现人力资源的优化配置。即企业应该允许一定的流动比例，通过人员的流动实现人力资源的市场配置。
㈤储备性开发。即以适度的储备来满足企业发展对人力资源的需要。对各岗位实行人才储备。
㈥自我开发。即个人充分发挥自身的主观能动性，不断提高自身素质，提高工作能力。
三、当今企业人力资源管理与开发所面临的主要问题
⑴不重视人力资源的管理与开发
一项针对北京、上海、福建、广东、浙江、江苏等10省市600家企业的调查，此次调查覆盖了大、中、小不同规模、各种所有制的上市和非上市公司。调查显示是否设置独立的人力资源管理部门和拥有人力资源管理人员的数量与企业规模、性质有较密切的关系。设置独立的人力资源管理部门的比例：大企业（3000人以上）高于中型企业（500-3000人），中型企业高于小型企业（小于500人）；外资企业比例达到90%以上，大于国有企业比例（80%）和私营企业的比例（75%），目前人力资源管理还未引起私营企业的重视，一些小企业通常将人力资源管理职能列入综合性部门管理范围，如办公室、行政部、企管部等；上市公司设置独立人力资源管理部门的比例远远高于非上市公司，上市公司的比例达到92%，非上市公司仅为77%。
从每个企业平均拥有人力资源管理人员的人数来看，员工人数少于1000人的企业，拥有专职人力资源管理人员最多的为27人，最少为0人，平均3人；1000人以上的企业中最多拥有专职人力资源管理人员300人，最低为0人，平均为14人。我国企业拥有人力资源管理人员的数量远远低于欧洲平均水平。1992～1994年，莱斯·沃特豪斯公司与英国格兰菲尔德大学管理学院欧洲人力资源管理研究中心对欧洲12个国家进行了调查，被调查企业最多拥有人力资源管理人员300人，最少为0人，平均拥有6.64人。员工人数少于1000人的243家企业，拥有人力资 源管理人员的数量最高达27人，最低为0人；平均拥有量为3.79人(集中于1～5人区间的 企业占83.75%)，低于欧洲企业(集中于1～5人区间的企业少于65%)。1000人以上的92家企业，拥有人力资源管理人员的数量最高达300人，最低为2人，平均拥有量为14.17人( 只有5.43%超过26人)，低于欧洲企业(至少有17%超过26人)。
很多企业存在一种比较普遍的现象，重销售，重技术，重财务，惟独忽略了人力资源部门。甚至有个别企业用其它部门兼管人事工作，其表面上的原因是，人力资源部门所有的工作开展，都需要公司给予财力上的支持：招聘要花钱，培训要花钱，绩效考核奖励还是要花钱。总之一句话，人力资源部只会让企业花钱，而不像销售部门、技术部门等可以为企业创造出实实在在的效益。
不否认一些企业的经营者没有意识到人力资源管理的重要性，但是，很多时候也是由于人力资源部自身的原因所导致。首先，所做的事情含金量低，从事着考勤、计算工资、办理入离职手续、签订劳动合同等事务性工作，这样自然就不能得到应有的地位。其次，人力资源从业人员不了解业务，不能从人力资源角度为业务部门提供帮助。另外，人力资源从业人员的所作所为有失职业水准，人力资源部接触很多人事机密，但是更多的时候泄密的却是人力资源管理人员。
杰克。韦尔奇说过“人力资源负责人应当是任何组织中的第二号人物”；IBM前任CEO郭士纳上任之初，在打造自己的管理团队时，最先招聘的一个职位就是“首席人力资源执行官”。由此可见人力资源部门对一个企业的重要性。
⑵缺乏人力资源科学的规划
人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据，对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。人力资源规划就是预测企业未来的目标和环境对人才的要求，以及为完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程，其根本目的是通过人力资源管理与开发促进企业战略目标的实现。完善的人力资源规划制定程序应该包括：企业战略确定、内部人力资源现状分析、各部门岗位定编状况和需求分析、制定企业１－３年人力资源规划、制定人力资源规划执行计划及评估。
在经济发达的国家里，人力资源规划是企业组织管理的一项基础性工作，其目的在于确保员工的结构、数量和效率符合企业战略发展的要求。在中国，由于计划经济时期国家对人员编制的控制，这一工作一直未纳入企业管理的范畴。随着市场经济的发展，一些在竞争中逐渐胜出的企业先后开始面临这样的困惑：一方面业务的发展带来部门人员的膨胀，人员总数量已经超出国际同行的几倍、几十倍，甚至出现人浮于事、职责不清和因人设岗的状况：而另一方面，各级管理人员仍然抱怨人手不够，甚至将业务指标不能实现的责任归咎于人员编制不够。究其原因，这些问题的产生与企业长期缺乏科学的人力资源规划方案不无关系。
同时，由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。
据《东莞企业人力资源管理状况调查报告》显示，被调查企业的战略与规划执行力普遍偏低，仅有４０％的企业能够将已经有的规划执行下去，多数企业无法执行或者执行不到位。作为战略规划之一的人力资源规划更是如此。
⑶不适当的用人机制
在生产力飞速发展的知识经济今天,人才是企业经济发展的关键;谁掌握了关键人才,谁就占领了竞争制高点。而我国企业对人才争夺战反应冷漠,对人才国际化感觉迟钝。观念上的落后、制度落后、投入滞后和缺乏先进的管理机制、缺乏有效的激励机制、缺乏合理的淘汰机制等导致行动上的迟缓。当国外企业开始大肆争夺人才时,我们的企业既惊慌又惧怕,在具体准备上又非常不足。在人才使用和人才管理上,我国企业同样显得观念落后,对于国际化感觉缓慢,如何发展、提升企业人才资本,如何更科学地进行国际化人才管理和开发,许多企业还未考虑。当前,外企业大举进入国内,我国企业现有人才将成为外资挖掘的对象,关键人才面临流失。因此,人才观念落后,对人才的认识不足是我国企业存在的关键问题。
⑷绩效考核不具备有效的管理
绩效考核作为人力资源管理的一个重要部分对人力资源管理发挥着重要作用，行为科学理论认为：激励与需要密切相关，需要的满足是一切行动的原动力。基于这一理论，激励实际上是一种满足需要的手段和方法，无论是物质上还是精神上的，都是为了满足人的需求，这一机制的建立，对企业的人力资源而言无疑是必要的。而考核机制则是激励机制的基础，有了考核机制对各岗位的员工有一个评价，使激励措施有的放矢，以区别各个职位或者同职位的人员绩效，再通过激励机制来对业绩予以肯定与奖励，或者是相应的处罚，使员工对于企业的价值得到相应的体现。
很多企业寄希望通过绩效考核提高企业经营绩效，然而大多企业在绩效考核实施过程中走了很多弯路，也有很多企业考核工作中途流产，由此有些企业开始怀疑绩效考核的作用，甚至谈“考核”色变。其实，无论从西方企业管理实践还是中国企业管理应用的结果证明：绩效考核仍然是一套有效的管理工具，对于提高经营绩效毋庸置疑，然后，绩效考核在企业的执行过程中则存在着诸多的问题：
一是考核方案设计的非常完善、且迎合企业管理实际，而推行起来困难重重，不能得到相关职能部门和员工的认同与支持；
二是绩效考核方案在形式上大家都支持，但实际考核效果不佳，考核成绩不能准确反映被考核人绩效，企业绩效没有得到有效改善；
三是绩效考核方案华而不实、脱离实际，无法实施。很多企业为了考核而考核，在不明确考核目的的情况盲目推行绩效考核，致使方案脱离企业实际，不能保障实施。
上述情况往往造成考核结果不尽人意，自然对员工缺乏合理而有效的激励。
⑸不具备有效的激励手段
企业和员工是共生共存的关系，而企业和员工的共赢是企业发展的最优结果。适当的员工激励，不但能激励员工认真工作，同时也能给企业培养好的员工。
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。
现在，在企业激励模式中，物质激励通常会居于主导地位，其他的激励形式则是辅助性的。具体说来，企业对于员工的激励可概括为发放奖金、发放福利、发放其他物质奖励、实施精神激励、实施考核激励、实施机会激励六个方面。由于企业对激励机制尚未给予足够的重视。现在，企业激励机制建设尚存在大量问题：
第一，激励手段过于单一，重物质忽视了精神激励。
由于我国的经济还在不断发展，但物质财富已能满足人们的基本生活需求，因此，人们会将奋斗的目标逐渐从单纯的物质追求转向物质、精神的双重追求，可以说，这也是社会不断发展的必然结果。但是，还是有大量企业依然采用传统的企业管理方式，比较注重员工的“经济人”角色，不注重与员工进行感情交流，只是单纯或简单地用物质利益对员工进行激励，忽略了对本企业员工的精神激励。由于过于依赖陈旧的管理制度、管理程序，长此以往，就会导致出现各种问题，如员工为了完成上级布置的任务而不惜延长工作时间，但是却得不到相应的加班报酬，有时企业甚至会随意剥夺员工的休假权，最终致使员工的生产积极性降低。再如，有的企业管理者不讲诚信，故意占有员工理所应当获得的收入，由此就会造成企业员工的合法利益无法得到切实的保护，那就更谈不上精神层面的激励了。
第二，激励机制存在较大的随意性。
企业管理迫切需要清晰而合理的管理制度，并做到制度面前人人平等。然而在部分企业，尤其是在中小企业当中，很少有健全而完善的奖励和惩罚制度。企业管理者往往都是根据个人情感之好恶，依据所谓的伦理道德任意对员工进行奖罚，而且一般都是奖得太轻，却罚得过重，显然缺乏统一、适当的标准。一些企业甚至还存在着超时工作、超强度工作的问题。但事实上，员工很难得到应有的加班工资，或者只能得到极少的、象征性的加班费用。还有一些企业虽然已经制订出了奖惩办法，但是因为处罚条款比奖励条款要多，由此使得员工经常处在一种高度紧张、受压的状态。长期在这样的环境下工作与生活，工作的质量与效率必然会大为降低。由于长期担心受罚，就会无法轻松而愉快的工作，因此也就无法持久工作下去。员工只要有机会，就会坚决选择离去，于是就导致了员工经常性的、大量的流失。而实施绩效考核，就是要保证支付给员工的工资收入能发挥出它应有的激励作用，从而科学、合理地评价员工个体劳动的成果，进而激发出个体才能。
第三，激励机制不够公平。
部分企业在管理当中存在着一个明显的不足，那就是内外有别。企业管理者的亲属与非亲属在同样的企业制度之下，获得的奖励就存在着非常明显的差异。一些员工虽然承担了同样的工作量，并且工作质量也不错，但是企业给予其的奖励却总是相对较低，远不及那些有关系的员工。由此得到不公正待遇的员工总会有一种自己是局外人的感觉，进而对企业的发展丧失信心，甚至产生随时离去的想法。
⑹缺乏科学系统的培训
有人形象地比喻：如果说企业是一棵根深叶茂的大树，那么教育培训就是滋润这棵大树不断成长的土壤和雨露。加强教育培训工作是提升企业员工素质、提高企业整体竞争力的需要，是企业适应市场竞争，全面管理市场、调控市场的需要。
中国人力资源开发网的调查显示：目前,企业已经意识到培训的必要性,但重视程度不高,培训工作流于形式。不到一半的参与调查企业有正式的、书面的员工培训计划且能执行下去。调查显示,有45.65%的企业有正式的、书面的培训计划,而且能按计划执行;有41.3%的企业有培训计划,但不能按计划执行;只有13.04%的企业没有制定员工培训计划。数据显示,大多数企业意识到了员工培训的必要性,且有相应的计划,但在计划的执行过程中有近一半的企业不能按计划去做,执行力度很弱。
企业对培训内容的选择随意性很大,65%的企业需求与培训脱节。企业规模越大,培训前进行需求分析的比例越高,但整体水平仍偏低。有34.78%的参与调查企业通常会做正式的培训需求调研分析,并根据分析结果安排培训;有26.09%的参与调查企业通常会做培训需求调研分析,但很少按需求安排培训;有39.13%的参与调查企业很少进行培训需求分析,民营企业培训前做需求分析的比例最低。数据说明,企业的培训在很大程度上存在着盲目性,这样就对培训的效果产生了直接影响。
企业基层管理者每年接受的培训次数整体高于中层和高层。近半数企业高层每年只能接受两次以下的培训,企业中层接受培训的次数基本与高层持平。基层管理者方面：28.26%的企业每年安排两次以下培训;21.74%的企业每年安排3-5次培训;10.87%的企业每年安排6-10次培训;26.09%的企业每年安排10次以上培训;13.01%的企业对培训次数不确定。基层管理者非常需要获取相应的专业知识及管理技能,来满足新的工作岗位带来的要求。因此,企业对管理者的培训有意向基层管理者倾斜。
多数企业的培训成本偏低。 调查显示,41.3%的企业每年为员工花费的培训成本,占其员工工资总额的1%以下;39.13%的企业占其员工工资总额的1%-5%;15.22%的企业占其员工工资总额的5%-10%;4.35%的企业占其员工工资总额的10%-25%。多数企业在对员工培训的投入上并不是很大方。
安排培训内容时,管理技能培训位列首位。 调查数据表明,有74.47%的企业在为高层管理者安排培训时,把管理技能的培训列为首选内容;有78.72%的企业在为中层管理者安排培训时,把管理技能培训作为首选内容;有85.11%的企业在为基层管理者安排培训时,把基本技能培训作为首选内容。
选择培训师时,知名企业高管最受企业青睐,知名学者受重视程度最低。 调查显示,68.09%的企业首选实战派知名企业的高管来为员工培训;有51.06%的企业选择职业培训师来为员工培训;选择从事相关工作的优秀员工、咨询公司高级顾问来为员工培训的企业比例分别为34.04%和27.66%;只有12.77%的企业首选学院派知名学者、教授为员工培训,国有企事业单位偏爱高级顾问、知名学者。
培训时间多数放在工作时间之外。 企业在选择培训的时间时,有41.3%的企业放在周末或节假日;有32.61%的企业放在周一至周五的白天;有26.09%的企业放在周一至周五晚上。
企业培训地点仍以在公司内部为主。高达85.11%的企业把培训的地点选在企业内部。也有企业把培训地点选在会议中心、度假村、宾馆、酒店和大学校园。
多数企业对培训效果的评估重视不够。在安排培训后,有13.04%的企业很少进行效果分析和评估;有41.3%的企业偶尔会进行分析和评估;有30.43%的企业通常都会进行分析和评估;有15.22%的企业要全部进行分析和评估。
满意度评估仍是企业最常用的评估方式。在对培训进行评估的企业中,有79.09%的企业选择采用满意度评估;有51.16%的企业采用笔试或口试评估;有37.21%的企业用培训前后员工行为的改善来评估,而采用培训投资回报率或其他专业评估工具的企业很少,分别为2.33%、2.33%。
专业人士指出,中国企业在员工培训工作上存在的问题主要表现为:企业意识到培训的必要性,但重视程度不高,培训工作流于形式。大部分企业虽制定了员工培训计划,但多数企业仅仅是有一纸计划,根本不能按计划执行或根本没有执行。很多企业不了解员工真正需要哪一类培训,哪种培训会对员工未来的工作有本质性的帮助,培训工作多流于形式。因此,导致员工对企业培训工作满意度不高。
四、针对所面临问题的解决方法分析。
⑴创造良好的企业环境，为人力资源发展提供优质土壤
尽管金融资本对企业的发展依然具有举足轻重的作用，但企业已经认识到拥有和创造知识与智力资本的人才是构成企业核心竞争力的源泉，人力资源管理的地位和重要性达到了前所未有的水平，此时，企业创造良好的环境才是留住人才、吸引人才的关键。创造良好的企业环境可以从如下几点着手：
①工作设施和工作安全的保障
员工工作安全的保障是员工愿意选择留在一个企业最基本的要求，只有拥有安全的工作环境，其它的一切待遇才变得有意义，同时，完善的工作设施是完成一项工作的前提，企业应当定期维护和更新各项器材设备，营造一个令员工感受到清新、优雅的环境，工作感受和效率会因此受到推动。
②合理的薪酬待遇
从一定程度来讲，人们为了维持生存和获得更好的物质生活，的确在为金钱而工作，但是他们更是为生命的价值而工作。事实上，他们希望通过工作能发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，从他们的每一次成功中体现自身的价值。在这个时候，薪酬在一定程度上体现的是他个人的价值，企业应当慎重合理的对待员工薪酬。这里谈到的薪酬不单单指物质上的待遇，同时也包括精神待遇，精神待遇是待遇的一个重要部分，精神待遇不满主要是指对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等因素不满。由于精神待遇具有隐蔽性， 员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。比如，有的员工这样抱怨：“我每天要受这么多气，为什么才拿这一点儿工资？”或者说“我的工作这么枯燥和乏味，工资应该高一些吧？” 但精神待遇是人的一种需求，它不会因为这种忽略而消失。解决这个问题，主要途径要提高员工的精神待遇，而不是薪酬（物质待遇）。
③建设良好企业文化。
企业文化是企业在长期的经营管理过程中逐渐形成和发育起来的企业价值观、经营观、企业信誉及企业制度、传统和企业精神等的总和。对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映，在当前市场经济中,大力建设企业文化,尤其是良性的企业文化，对企业发展起着重要作用。建设良好企业文化，首先企业应当完善企业内部各项规章制度，将各部门工作实行规范化管理，做到凡事有章可循；其次应当重视企业精神文化建设，经常组织和开展丰富多彩的促进团队建设的活动，加强企业内部沟通，充分展现出企业活力。
⑵以人为本，树立“人力资本”观念
20世纪90年代，在以美国为首的发达国家中，信息技术等高新技术蓬勃兴起，“智力资本“、“知识经济”、“人力资本”等概念成为人们讨论的热点。大家逐渐认识到员工不仅是企业的重要资源，而且是企业的重要资本，对企业员工的管理进入了人力资本管理阶段。资本不同于资源，资源只有投入到企业的生产过程中才能转化成资本，资本体现的是一种社会关系，要使人力资源成为人力资本，就必须使人力资源把知识和技能投入到企业的生产经营活动中去。具有资源特性的人力是一种消耗性资源，支付资源性人力资源的费用同其他原辅材料、制造费用一样，是企业的成本性投入，具有资本特性的人力是一种可以带来增值的价值，是企业的资本性投入。
企业要做到以人为本，应当做好如下几点：
①树立正确的人才观。
凡是其能适应企业发展要求，完成组织既定目标、为企业带来效益的人都可称之为人才，对人才的关心和对价值的重视是以人为本的集中体现，对人才的重视与否很大程度上决定了企业发展的现在和未来，首先树立正确的人才观是人本管理的前提，这就要求我们要破除论资排辈、任人唯亲、嫉贤妒能以及安分守己作为选拔人标准的狭隘人才观，同时为人才良性竞争提供有效平台，培养复合型的人才。
②实施人性化的管理手段。
实施人性化管理一方面要注意利用和发扬人性中有利的一面，另一方面要弱化其反面作用，在企业管理实施手段上采取“人性“的、灵活的方式、而不仅仅是依靠理性的约束和制度的规定来进行管理。尊重个人和人性，而不是用管理者的意志强加于员工，在实现企业共同目标的前提下，为员工提供更多的“个人空间”。人性化管理可以融入到每一个过程和细节当中，杰克.韦尔奇向几乎所有员工发出过手写便条，常常安排与比他低几级的经理共进午餐，这些充分体现了对人性的尊重，这是理性与人性的完美结合。
③注重培养团队意识和发挥企业带头人的作用。
团队协作在企业发展过程中同样发挥着重要作用，所以企业要培养员工的团队意识，让其以集体为荣，增强团结合作意识，共同为企业发展做贡献。企业要带领团队和员工共同成长，企业领导者须率先垂范，不断提升自身素质，为员工成才起表率作用。
⑶建立合理的绩效管理制度
员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工而言，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过员工工作绩效的考评获得反馈信息，据此来制定相应的人事决策和措施。由于绩效的多因性、多维性及动态性等特点，管理者对员工绩效的考察应当是全面的、发展的多角度和权变的。
要想建立起合理的绩效管理制度，企业应当做到：
①全面行和完整性
这是考绩的多维性带来的要求，考绩虽然不能包罗万象，过于琐细，但必须报括影响工作绩效的各主要方面，避免片面。
②相关性和有效性
考绩内容应当与工作有关。
③明确性和具体性
考级标准不能含混不清，抽象深奥。
④可操作性和精确性
考绩标准应当量化，应当是“有形的”、“可度量的”，应尽量转化为具体行动。
⑤原则一致性和可靠性
考绩标准应当适用于一切同类型的员工，即一视同仁，不能区别对待。
⑥公正性和客观性
考级标准的制定必须科学合理，不应当掺杂个人好恶等情感成分。
⑦民主性和透明性
考绩标准的制定应当听取员工的意见，在条件允许的情况下，更应吸收各类员工推选的代表参与制定过程。在执行考绩时更要保障受评者申诉与解释的权利。透明度是指考绩标准与程序要向员工交底，还指考绩结论要向被评者反馈。
⑧相对稳定的原则
绩效考评办法制定后，要保持相对的稳定，不可以朝令夕改，只能在工作情况变化时按照一定的程序进行调整和修改。
⑨考评项目数量恰当原则
企业的考评项目在数量上应当合理，使考评工作既全面又不繁琐。
⑷完善人力资源激励机制
激励对管理，特别是人力资源管理的重要性自不待言。人力资源管理的基本目的有四，即吸引、保留、激励与开发企业的人力资源，其中激励显然是核心，因为如果能激发员工的干劲，就必能吸引来并保留住他们，而开发本身即是重要的激励手段。激励的重要性，不仅在于能使员工安心和积极的工作，还在于能使员工认同和接受本企业的目标与价值观，对企业产生强烈归属感的作用。由此可见，建立和健全企业激励机制对企业起着十分重要的作用，以下是企业有效激励的方法：
①从小事做起，了解员工的需要
每个员工都会有不同的需求，主管想要激励员工，就要深入地了解员工的需要，并尽可能的设法予以满足，提高员工的积极性。满足员工要从小事做起，从细节的地方做起。
②能者多得，给核心员工加薪
物质激励仍然是激励员工最主要的形式。薪水不仅能保证员工生存，更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的情况下，主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为，经济危机不代表不加薪，只是加薪的要求更高，关键看员工能为公司带来多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才，通过加薪激励是必不可少的。
③让“业绩”为员工的晋升说话
目前，按照“资历”提拔员工的公司多不胜数，专家认为，靠“资历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩，并且会让员工产生怠惰。相反的，当主管用“业绩说话”，按业绩提拔绩效优异的员工时，反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。
④赞赏”，是最好的激励
赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效，当员工工作表现很出色，主管应该立即给予称赞，让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏，主管还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气。
⑸重视员工培训，将员工发展与企业发展相融合
员工的培训与发展是人力资源开发的一个重要内容，从员工个人来看，培训和发展可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的组织归属感和责任感。从企业来看，对员工的培训和发展是企业应尽的职责，有效的培训可以减少事故，降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争力。员工培训应当遵循以下原则：
①学以致用原则
培训和发展应该有明确的目的，有管计划的涉及应根据手机工作的需要，并考虑工作岗位的特点、员工的年龄、只是结构、能力结构等因素，务求能做出全国的规划，决定培训和发展的内容。
②专业知识技能和企业文化并重原则
培训和发展的内容，除了包括知识和技能外，也需包括企业的理念、价值观和道德观等，以便培养员工的工作态度，使之符合企业的要求。
③全员培训和重点提高结合原则
全员培训是指有计划和有步骤地培训所有员工，以提高全员素质。在资源的使用上，则按照职级的高低安排培训的先后次序，从上而下，先培训和发展管理骨干，特别是中上层管理人员，以加强领导素质，继而培训基层员工。
④严格考核和择优奖励原则
严格考核和择优奖励是不可缺少的环节。前者是确保培训和发展的质量，后者是为激励员工的积极性。
管理是一门高度个人化的艺术，正如一个人在困难的处境中必须发现什么才是真正有作用的一样，由于个体的差异性，人力资源的管理与开发方法在不同企业各有不同，企业应当根据自身状况制定适合自身发展的人力资源发展战略，在重重的竞争中突出重围。
参考文献：
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4、埃文.M.伯曼，詹姆斯.S.鲍曼，乔纳森.P.韦斯特，蒙哥马利.范.沃特《公共部门人力资源管理》第二版，中国人民大学出版社，2008