目 录
目 录1
内 容 摘 要2
现代人力资源部门战略规划功能分析3
一、人力资源战略规划重要职能概述3
二、人力资源的供给和需求分析5
（一）企业人力资源供求平衡5
（二）企业人力资源供不应求5
（三）企业人力资源供大于求6
三、人力资源战略规划的功能总结7
四、人力资源战略规划应注意的问题8
参考文献11
内 容 摘 要
人力资源战略管理和规划，是为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。面对当今激烈的竞争环境，企业如何运用自身的资源获取和保持竞争优势，从而最大程度地创造组织绩效，是管理者需要关注的首要问题。人力资源战略管理和规划所要做的就是如何通过人力资源获取和保持企业的核心竞争优势，并将之引向企业的战略利润区，形成持续盈利模式，提高组织绩效和企业发展成果，这是关系到企业生存和发展的关键问题。
关键字： 中小企业 人力资源 战略规划 组织绩效
现代人力资源部门战略规划功能分析
人力资源战略规划是人力资源管理中的一项重要职能，科学的人力资源战略规划有利于企业利用市场机会，提升企业的竞争优势，让企业得到强而有力的快速进入轨道，帮助企业实现战略目标。
一、人力资源战略规划重要职能概述
人力资源管理这一概念，实在德鲁克1954年提出人力资源的概念之后出现的，1958年，怀特·巴克出版了《人力资源职能》一书。首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以论述。此后，国内外从不同侧面对人力资源管理的概念进行阐解，综合起来可以归为五类：
（一）主要是从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为它是借助对人力资源的管理来实现组织的目标。
1.人力资源管理就是通过各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动.；
2.人力资源管理就是通过各种管理功能，促使人力资源的有效运用，以达到组织的目标；
3.人力资源管理是利用人力资源实现组织目标。
（二）主要是从人力资源管理的过程或承担的职能出发，来进行解释，把人力资源看成一个活动过程。
1.人力资源管理是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达到个人与组织的目标；
2.人力资源管理指对全社会或一个企业的各阶层、各类型的从业人员招工、录取、培训、使用、升迁、调动，直至退休的全过程管理；
3.人力资源管理是用来提供和协助组织中的人力资源活动；
4.人力资源管理是一个组织对人力资源的维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。
（三）主要解释了人力资源管理的实体，认为它就是与人有关的制度、政策等。
1.人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和；
2.人力资源管理，包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策和实践活动；
3.人力资源管理包括要影响到公司和员工之间关系的性质的所有管理决策和行为；
4.人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。
（四）主要从人力资源管理的主体出发解释其含义，认为它是人力资源部门或人力资源管理者的工作。例如：人力资源管理指那些专门的人力资源管理职能部门中的专门人员所做的工作。
（五）从目的、过程等方面出发综合进行解释。
1.人力资源开发与管理指运用现代化的科学方法，对于一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标；
2.人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动，是通过协调社会劳动组织中的人与事的关系和共事人的关系，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具与技术；
3.人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，建立高效的机制和合理的流程，采用 的技术和科学的方法，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的过程；
4.人力资源管理是指运用科学的方法，协调人与事的关系、处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。
从综合的角度讲人力资源管理是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制等活动，以实现组织既定目标的管理过程。
二、人力资源的供给和需求分析
企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。
（一）企业人力资源供求平衡
企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡，高职务需从低职务者中培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。企业应依其体情况制定供求平衡规划。
（二）企业人力资源供不应求
当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。
1.将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2.如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时应拟定外部招聘计划。
3.如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等相关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
4.提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5.制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
6.制定聘用全日制临时用工计划。
总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方法，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
（三）企业人力资源供大于求
企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题，解决企业人力资源过剩的常用方法有：
1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2.合并和关闭某些臃肿的机构。
3.鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措
施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。
4.提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。
5.加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。
6.减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。
7.采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样。都是减少员工工作时间，降低工资水平。
在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求、供小于求，往往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门可能供不应求，也许是高层次人员供不应求，而低层次人员却供给远远超过需求量。所以，应具体情况具体分析，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到平衡。
三、人力资源战略规划的功能总结
人力资源管理是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿从而有效的利用人力资源。从人力资源管理的定义中。我们可以看到人力资源管理包括五项基本的功能，即获取、整合、奖酬、调控和开发。
（一）获取：获取主要包括人力资源规划、招聘与录用。为了实现组织的战略目标，人力资源管理部门要根据组织结构确定的职务说明书与员工素质要求，制定与组织目标相适应的人力资源需求与供给计划。并根据人力资源的供需计划而开展招募、考核、选拔、录用与配置等工作。只有首先获取了所需的人力资源，才能对其进行管理。
（二）整合：这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际关系的协调职能与组织同化职能。现代人力资源管理强调个人在组织中的发展，个人的发展势必会引发个人与个人、个人与组织之间冲突，产生一系列问题，主要包括：
1.组织同化，即个人价值观趋同于组织理念，个人行为服从于组织规范，使员工与组织认同并产生归属感；
2.群体中人际关系的和谐，组织中人与组织的沟通；
3.矛盾冲突的调解与化解。
（三）奖酬：奖酬是指为员工对组织所作出的贡献而给予奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。根本目的在于增强员工的满意感，提高劳动积极性和劳动生产率，增加组织的绩效。
（四）调控：这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理控制与调整职能。它包括科学、合理的员工绩效考评与素质评估，以考评与评估结果为依据，对员工使用动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。
（五）开发：广义上的人力资源开发包括人力资源数量与质量的开发。人力资源的数量开发，从宏观上看，主要方法有人口政策的调整、人口的迁移等，而对于组织而言其人力资源数量的开发方法有招聘、保持等。人力资源质量开发指的是对组织内员工素质与技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，最大的实现其个人价值，组织与个人开发计划的制定、组织与个人对培训和继续教育的投入、培训与继续教育的实施、员工职业生涯开发及员工的有效使用。
人力资源规划是涉及到未来人力资源需求和工作要求的决策。人力资源规划取决于公司目标、策略，公司所面临的外部环境以及目前公司员工的知识技能掌握情况；公司通过人力资源规划来确保随时有足够的训练有素的员工来有效且高效的推动公司的运作。人力资源规划关系到公司所需雇佣员工的数量，员工所需何种技能及经验，何时并如何进行招聘和转职。由于员工解聘、升职及退休也会影响到人力资源需求，因此人力资源管理层需要通过人力资源规划来预测未来对员工的需求和类型。同时，人力资源计划还为员工更好地履行当前的工作职责提供必要的技能培训，并满足员工职业发展道路的需求。因行业组织类型不同，人力资源规划细分目标不同，但总体目标应该是一致的，帮助公司实现目标、有效利用员工技能、为公司提供训练有素和备受鼓舞的员工、培养并保持一种优质的工作状态。
四、人力资源战略规划应注意的问题
1.充分考虑内部、外部环境的变化。人力资源计划只有充分考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为组织发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说组织发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。
2.尽快建立完善的人力资源信息系统。人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。对一个稍具规模的组织来说，人力资源信息的计算机存取是必须的。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率之低是难以忍受的。
3.将部分传统的人力资源管理职能外包。专业化的分工大大促进了社会的发展。企业从根本上说也是专业化分工的产物。在分工越来越细，效率不断提高的今天，企业内部许多行政事务都可以交由专业化的公司来运作。比如说员工的招聘、各种培训、薪资设计等等。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，企业内部的人力资源管理者可以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。
4.提高人力资源从业人员的素质。从传统的行政支持转变为组织经营管理的合作者，要求人力资源部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划方面。人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，就需要了解增值的经营目标，了解各业务部门的需求，要多方面了解组织职能、产品、生产、销售、组织使命、价值观、组织文化，并围绕目标实现的高度来设计对员工的基本职能和知识、态度的要求，深入组织的各个环节来调动和开发人的潜能，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。
5.确保组织的人力资源保障。组织的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对组织的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
6.人力资源规划要注重对组织文化的整合。组织文化的核心就是培育组织的价值观，培育一种创新向上，符合实际的组织文化。在组织的人力资源规划中必须充分注意组织文化的融合与渗透，保障组织经营的特色，以及组织经营战略的实现，和组织行为的约束力。只有这样，才能使组织的人力资源具有延续性，具有自己的符合本组织的人力资源特色。国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与组织文化的结合。松下的“不仅生产产品。而且生产人”的组织文化观念，就是组织文化在人力资源战略中的体现。波音公司的情景测试也很有启发性：一个工人和管理人员发生冲突，其中，管理人员要求工人按照原计划切去材料的拐角，而工人却不同意管理人员的意见，管理人员告诉工人，如果他不照做的话，就离开公司，然后开始考试发问：“如果你是这个工人，你将怎样做？”，“辞职”和“发牢骚”都不是正确的答案，这表明回答者不适合波音公司“团队合作”
的组织文化，正确答案是“照做，但事后与管理员或职位更高的人谈”。
7.人力资源规划要使组织和员工都得到长期的利益。人力资源规划不仅是面向组织的计划，也是面向员工的计划。组织的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了组织的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损组织发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使组织和员工得到长期利益的计划，一定是能够使组织和员工共同发展的计划。
8.人力资源规划不只是人力资源部的事。所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担相应的责任。在人力资源规划中最重要的还是组织高层领导者的重视、动手甚至亲自推动。其实际运作是由各部门主管初步规划，再由人力资源部门汇总，参照公司发展策略与目标，考核人员生产力与人事薪资预算等因素，与各部门协调并达成共识，才向上呈报。
参考文献
李馨，从人力资本到组织资本；
朱浩，论高等学校人力资源与人力资本的若干问题与管理对策；
陈仲常，高校人力资本特征及激励机制研究；
张文贤，人力资源会计制度设计；
许静，关于人力资源会计有关问题的探讨；
孟利琴，人力资本理论综述。